Status quo des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im mittleren und Top Management

ASU Arbeitsmed Sozialmed Umweltmed 2015; 50: 354–361

Hintergrund und Zielsetzung

Vor dem Hintergrund aktueller demografischer Veränderungen müssen Unternehmen mehr denn je auf die Gesundheit der Mitarbeiter als wichtigste Ressource des Unternehmenserfolgs achten, um ihre Arbeitskraft zu erhalten und sie an sich zu binden (Huber 2010). In den vergangenen Jahren ist im Zusammenhang mit der Gesundheit der Mitarbeiter und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) die Führungskraft in den Blickpunkt wissenschaftlicher Untersuchungen gelangt (Gregersen u. Kuhnert 2011; Franke u. Felfe 2011). Gesundheit und Führung stehen vielfältig miteinander in Verbindung und die verschiedenen Funktionen der Führungskraft spielen eine wichtige Rolle im BGM (Ducki u. Felfe 2011). Mit dem obersten Ziel, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter und so deren Motivation und Leistungsfähigkeit zu erhalten, muss das BGM als Konzept verstanden werden, das in der Unternehmensstrategie verankert ist und sowohl einzelne Maßnahmen, als auch organisationale Rahmenbedingungen betrifft (Walter 2010; Breuninger 2012). Führungskräften kommt hierbei, wie in vielen betrieblichen Prozessen, eine Schlüsselrolle zu. Sie sind sowohl verantwortlich für die Gesundheit der Mitarbeiter als auch für ihre eigene Gesundheit sowie für die Implementierung des Gesundheitsmanagements in Unternehmen (Badura 2008). Mit Blick auf Maßnahmen des BGM erscheint es essentiell, Führungskräfte mit den notwendigen Fähigkeiten auszustatten, sie in ihrer Schlüsselrolle zu unterstützen und ihnen gesundheitsförderliche Kompetenzen zu vermitteln. Inwiefern sind Führungskräfte aber tatsächlich selbst Gegenstand von Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements? Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Be-urteilung der Rolle der Führungskräfte für die erfolgreiche Implementierung von Ansätzen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie für das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Allgemeinen. Daneben soll ein umfangreicher Überblick zum Status quo des betrieblichen Gesundheitsmanagements im mittleren und Top Management in Deutschland gegeben werden. Dabei standen zwei Leitfragen im Vordergrund:

• Welche Maßnahmen existieren speziell für Führungskräfte?
• An welchem Punkt der Einflussnahme durch die Führungskraft setzen diese Maßnahmen an?

Methode

Auf Grundlage aktueller Literatur wurde zunächst der Zusammenhang von Führung und Gesundheit untersucht. Der Fokus lag dabei auf den verschiedenen Funktionen der Führungskraft im BGM. Für die Abbildung des Status quo der Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im mittleren und Top Management wurde die wissenschaftliche Literatur systematisch nach vorhandenen Maßnahmen durchsucht. Wenngleich es sich bei der vorliegenden Ar-beit nicht um einen systematischen Review im engeren Sinn handelt, so bestand dennoch der Anspruch, sich soweit wie möglich an der Methodik systematischer Reviews anzulehnen. Aufgrund der facettenreichen Thematik wurde versucht, bei der Recherche auf möglichst viele unterschiedliche Quellen zurückzugreifen. Als Datenquellen dienten die elektronischen Datenbanken WISO und MED-PILOT, die Internetpräsenzen der Bundesverbände der Krankenkassen und des Bundesministeriums für Arbeit sowie acht weiterer wichtiger Initiativen des BGM in Deutschland (Bundesvereinigung Prävention und Gesundheitsförderung e. V., Initiative Neue Qualität der Arbeit, Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt, Gesellschaft für betriebliche Gesundheitsförderung mbH, Initiative Gesundheit und Arbeit, Deutsches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung, Enterprise-for-Health, Institut für gesundheitliche Prävention). Zusätzlich wurde das Internet mithilfe der Suchmaschine Google nach Maßnahmen des BGM für Führungskräfte durchsucht. Aufgrund der Aktualität des Themas und der erst in jüngeren Jahren aufkommenden Diskussion um den Aspekt von Führung und Gesundheit wurde der Suchzeitraum entsprechend auf die vergangenen sechs Jahre beschränkt (2008–2013).

Die Suchstrategie in den elektronischen Datenbanken bestand im Wesentlichen aus den drei Komponenten:

1.  1. Betriebliches Gesundheitsmanagement,
2.  2. mittleres und Top Management und
3.  3. Maßnahmen.

Innerhalb der 3 Komponenten wurden die Suchbegriffe mit dem Boolschen Operator OR verknüpft. Die Komponenten selbst wurden sodann schrittweise mit AND verknüpft. Der finale Suchalgorithmus ist in  Abb. 1 visualisiert.

Berücksichtigt wurden Artikel und Maßnahmen für Führungskräfte in Deutschland, die innerhalb der vergangenen sechs Jahre veröffentlicht und in Deutsch oder Englisch verfasst wurden. Die vor-gegebenen Publikationsformen beschränkten sich auf Zeitschriftenartikel in Fachzeitschriften, e-Books, Literaturnachweise, Bücher, Kon-ferenzbeiträge, Artikel, Informationen auf Homepages, Broschüren und Veranstaltungsankündigungen. Nur Maßnahmen, die im Kon-text des BGM relevant und auf Führungskräfte des mittleren und Top Managements ausgerichtet waren, wurden einbezogen.

Die identifizierten Maßnahmen wurden im Anschluss systematisch ausgewertet und beschrieben, bevor sie einer der drei im ersten Teil definierten Funktionen der Führungskraft zugeordnet wurden. Für die Beschreibung und Zuteilung der Maßnahmen wurden Name und Branche des Unternehmens bzw. des externen Anbieters, Medium und Methode der identifizierten Maßnahme, Ort und Dauer sowie der inhaltliche Schwerpunkt der Maßnahme erhoben und tabellarisch zusammengefasst. Die Ausprägungen der Kategorien Medium und inhaltlicher Schwerpunkt wurden zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal stärker aggregiert, um die Ergebnisse besser visualisieren zu können.

Ergebnisse

Rolle der Führungskraft

Es konnten drei Funktionen der Führungskräfte des mittleren und Top Managements im BGM identifiziert und definiert werden: die Führungs-, Management- und Vorbildfunktion.

Die Führungskraft hat durch ihr Führungsverhalten einen direkten Einfluss auf die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. In der Führungsfunktion geht es um die direkte Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (Franke u. Felfe 2011). Einigkeit besteht in der Literatur darüber, dass der Führungsstil die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflusst. So wirken ein transformationaler und mitarbeiterorientierter Führungsstil positiv in Bezug auf verschiedene Aspekte der Mitarbeitergesundheit (Gregersen o. J.). Auch Freundlichkeit und ein respektvoller Umgang durch die Führungskraft hängen mit der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter zusammen (Prümper u. Becker 2011).

In der strategischen Betrachtung des BGM kommt der Führungs-kraft eine weitere besondere Rolle zu. Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, das Thema BGM im Unternehmen zu platzieren (Buckler et al. 2011). Als Sicherheitsmanager kommt sie der Fürsorgepflicht für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter nach und sorgt im Sinne des Arbeits- und Gesundheitsschutzes für die Sicherheit am Arbeitsplatz. Zudem stellt die Führungskraft als Ressourcenmanager den Rahmen für das BGM (Zimber u. Gregersen 2009). Gesundheitliche Führung in der Managementdimension heißt zum einen, die Mitarbeiter in Managemententscheidungen einzubeziehen, jedoch noch viel mehr, die Verbindung zur organisatorischen Ebene herzustellen und die Aktivitäten des BGM aufeinander abzustimmen und in einem Konzept zu bündeln (Ducki u. Felfe 2011).

Führungskräfte sind in der Rolle als Leistungsträger eines Unter-nehmens aber auch selbst eine wichtige Zielgruppe des BGM, da sie hohen Belastungen und Anforderungen ausgesetzt sind. Hinzu beeinflusst das Gesundheitsbewusstsein und das eigene Gesundheitsverhalten der Führungskraft auch die Gesundheit der Mitarbeiter, was die Funktionen der Führungskraft um die Vorbildfunktion erweitert (Schmidt u. Wilkens 2009). Denn der Erfolg des gesundheits-förderlichen Handelns der Mitarbeiter hängt unter anderem davon ab, inwiefern Führungskräfte selbst auf ihre Gesundheit achten und wie sie hierbei von den Mitarbeitern wahrgenommen werden (Franke u. Felfe 2011).

Die drei beschriebenen Funktionen zeigen, dass Führungskräfte sowohl für die Implementierung und Gestaltung des BGM verantwortlich sind, als auch für die Gesundheit der Mitarbeiter, auf die sie aktiv Einfluss nehmen. Ebenso ist die Gesundheit der Führungskraft selbst ein entscheidender Teil des BGM. Somit befindet sich die Führungskraft durch ihre verschiedenen Rollen und Einflussnahmen im Zentrum des BGM ( Abb. 2). Zum gleichen Schluss kommt auch eine Untersuchung des Medizinischen Dienstes des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen. Demnach gaben 89 % der Unternehmen im Präventionsbericht an, dass das Top Management in den Steuerungskreisen des BGM mitwirkt und Führungskräfte bereits treibende Kraft des BGM in Unternehmen wahrnehmen.

In der Praxis wird inzwischen eine große Bandbreite an BGM-Maßnahmen angeboten. Die Zielgruppe ist dabei oft genau spezifiziert. So existiert auch für Führungskräfte mittlerweile eine große Anzahl von Maßnahmen. Diese Beobachtung bestätigen auch die Ergebnisse des jährlichen Präventionsberichts des Medizinischen Dienstes des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen (2012). Demnach wurden 32 % aller Maßnahmen für das Jahr 2011 für eine spezifische Zielgruppe angeboten und durchgeführt. Dabei zeigte sich, dass mehr Maßnahmen für Führungskräfte des mittleren und Top Managements angeboten wurden als für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2012). Inwiefern werden diese aber der Schlüssel-rolle der Führungskräfte gerecht? Handelt es sich um viele Einzel-maßnahmen, die an den verschiedenen Ebenen ansetzen oder gibt es auch breiter angelegte Konzepte? Diesen Fragenstellungen wurde im zweiten Teil der Untersuchung nachgegangen.

Status quo des BGM im mittleren und Top Management

Suchergebnisse: Die Suchstrategie generierte insgesamt 3261 Ergebnisse. Nach der Elimination von Duplikaten verblieben 3151 Treffer. Mittels einer Titel- bzw. Abstract-Durchsicht konnten weitere 2927 Beiträge verworfen werden. Die verbliebenen 224 Artikel wurden einer Volltextrecherche unterzogen. Anhand der Ein- und Ausschlusskriterien mussten nochmals 84 Artikel verworfen werden. Dabei wurden weitere 39 Beiträge identifiziert. Insgesamt wurden somit 179 für die Fragestellung relevante Maßnahmen gefunden. Der Prozess der Literatursuche und -auswahl ist in  Abb. 3 visualisiert.

Überblick über identifizierte Maßnahmen und Beispiele: Insgesamt wurden 179 Maßnahmen identifiziert, die explizit für Führungskräfte zugeschnitten sind.

• Anbieter: Bei gut zwei Dritteln der Maßnahmen handelt es sich um Maßnahmen, die von einem unternehmensexternen Anbietern angeboten werden. Knapp ein Drittel der Maßnahmen stellen unternehmensinterne Maßnahmen dar.
• Branchen: Die Anbieter bzw. Unternehmen konnten 18 unter-schiedlichen Branchen zugeordnet werden. Mit etwa 35 % entsprangen die meisten dieser Maßnahmen den Unternehmensberatungen, 20 % entstammen einer Ko-operation und 16 % werden von Krankenkassen angeboten. In 77 % der Ko-operationen war eine Krankenkasse Kooperationspartner. Demnach konnten insgesamt 31 % der Maßnahmen direkt oder indirekt mit Krankenkassen in Verbindung gebracht werden.
• Medium: Die Ausgestaltung bzw. Durch-führung als Präsenzveranstaltung stellte mit 81 % der Maßnahmen das überwie-gende Medium der Informationsvermitt-lung dar. Die Medien Literatur, Online-Tool, Gesundheitsanalyse und Persönlicher Ansprechpartner stellten insgesamt 19 % der Medien dar und nahmen somit den deutlich kleineren Anteil ein.
• Methoden: Eng an das Medium geknüpft ist die Methode bzw. das Verfahren, wie Erkenntnisse gewonnen und Informationen vermittelt werden. Dabei konnten insgesamt 13 verschiedene Methoden gefunden werden. Die Formen Seminar, Workshop, Training und Handlungshilfe stellten die am häufigsten verwendeten Methoden dar. Coaching, Untersuchung und Ausbildung wurden ebenfalls mehr-mals verwendet, während beispielsweise Studium nur einmal in den Ergebnissen zu finden war.
• Ort: Bezüglich des Ortes der Maßnah-men konnten 20 % der Kategorie Inhouse zugeordnet werden, während 22 % als Extern klassifiziert wurden. Bei 39 % der Maßnahmen konnte keine Zuordnung in Inhouse oder extern erfolgen, da kein Ort angegeben war. Diese wurden daher als Inhouse oder extern klassifiziert. Bei den restlichen Maßnahmen handelte es sich beispielsweise um Literatur oder ein Online-Tool. Daher war eine entsprechende Zuteilung hinsichtlich des Orts nicht möglich.
• Zeitlicher Rahmen: Der größte Teil der Maßnahmen, für die ein zeitlicher Rahmen auszumachen war, nahm ein bis drei Tage in Anspruch. Etwa gleich viele Maßnahmen dauerten weniger als ein oder mehr als drei Tage.
• Inhaltliche Schwerpunkte: In der Summe wurden 18 verschiedene inhaltliche Schwerpunkte identifiziert, die in ihrer Häufigkeit ungleich verteilt waren. Gesundheitsförderliche Führung und Stress/Burnout stellten die häufigsten Schwerpunkte dar. Ebenso häufig gesetzte Schwerpunkte der Maßnahmen waren Organisation/Einführung/Sensibilisierung, Psychische Gesundheit und Gesundheit/Wohlbefinden häufig.
• Funktion der Führungskraft: Bei der Zuordnung der Maßnahmen zu den Funktionen der Führungskraft konnten 93 Maßnahmen der Führungsfunktion zugeordnet, 48 Maßnahmen entsprachen dem definitorischen Sinn der Vorbildfunktion und 38 Maßnahmen wurden der Managementfunktion zugewiesen.

Für die Diskussion der Ergebnisse und die vereinfachte Darstellung der Charakteristika der Maßnahmen wurden die Ergebnisse der beiden Kategorien Medium und Inhaltlicher Schwerpunkt nochmals geclustert. Die Medien Literatur, Online-Tool und Persönlicher Ansprechpartner wurden hierbei unter dem Begriff Proaktive Informationsgewinnung (kurz: Information) zusammengefasst, da diese Maßnahmen die Informationsquellen für Führungskräfte darstellen, derer sie sich eigeninitiativ, proaktiv bedienen müssen. Ein zeitlicher Rahmen oder Ort ist bei den Maßnahmen, die unter die Kategorie Proaktive Informationsgewinnung fallen, nicht gegeben, die Informationen sind größtenteils schriftlich fixiert und somit jederzeit abrufbar.

Die verschiedenen inhaltlichen Schwerpunkte der Maßnahmen (z. B. Arbeitssicher-heit, Demografie, Diversity, Mobbing, Fitness, Gesundheit/Wohlbefinden, Stress/Burnout, Gesprächsführung, Konfliktmanagement usw.) wurden den drei Überbegriffen Rahmenbedingungen, Gesundheit und Skills zugeordnet. Die jeweiligen Zuteilungen sind den  Tabellen 1 und 2 zu entnehmen.

 Abbildung 4 zeigt die 27 möglichen Ausprägungen der Maßnahmen, wenn man diese entsprechend der Funktion, des Mediums und des inhaltlichen Schwerpunktes kategorisiert. Von den 27 Kombinationsmöglichkeiten wurden 15 Ausprägungen durch die identifizierten Maßnahmen abgedeckt.

Unter den 93 Maßnahmen, die der Führungsfunktion zugeteilt wurden, wurden 76 Maßnahmen als Präsenzveranstaltung identifiziert, während 17 Maßnahmen der proaktiven Informationsgewin-nung zugeordnet wurden. Gesundheitsanalysen kamen in der Führungsfunktion nicht vor. 51 der 93 Maßnahmen hatten Skills als inhaltlichen Schwerpunkt, während 33 Maßnahmen gesundheitliche Aspekte und neun Maßnahmen Rahmenbedingungen des BGM behandelten. Ein Beispiel für die häufig zu findende Kombination „Führungsveranstaltung-Skills-Präsenzveranstaltung“ ist das Seminar zur gesunden Führung der Bundesagentur für Arbeit. Ausgehend von den Auswirkungen demografischer und gesellschaftlicher Entwicklungen ist die Bundesagentur für Arbeit den strategischen Herausforderungen im Personalmanagement mit einem auf Prävention ausgerichteten Ansatz begegnet. Alle Prozesse der Personalarbeit wurden miteinander vernetzt und demografiesensibel ausgestaltet. Implementiert wurden eine lebensphasenorientierte Personalpolitik und ein ganzheitlich ausgerichtetes Gesundheitsmanagement. Erwähnt wird hierbei die Entwicklung von Kompetenzen bei Führungs-kräften für eine gesundheitsförderliche Auseinandersetzung mit der Arbeit, wofür Führungskräfte gezielt beraten und geschult werden. Um Führungskräfte zu sensibilisieren, sind personalpolitische Themen in die verpflichtenden Führungskräfteentwicklungsprogramme für die unterschiedlichen Ebenen integriert. Eine spezielle Maßnahme für Führungskräfte ist hierbei das Seminar zur gesunden Führung (Bundesagentur für Arbeit, o. J.;  Tabelle 3).

44 der insgesamt 48 Maßnahmen der Vorbildfunktion beschäftigten sich mit gesundheitlichen Aspekten, vier Maßnahmen mit Skills und keine mit Rahmenbedingungen. Von den 48 wurden 41 Maßnahmen als Präsenzveranstaltungen geführt und 7 Maßnahmen stellten eine Gesundheitsanalyse dar, keine Maßnahme wurde der proaktiven Informationsgewinnung zugeteilt. Ein gutes Beispiel für die häufig vorkommende Kombination „Vorbildfunktion-Gesundheit-Präsenzveranstaltung“ ist der Workshop Health and Career der Bosch BKK. Die Bosch BKK versucht Führungskräfte vom Nutzen der Gesundheitsförderung unter anderem durch Selbsterfahrung zu überzeugen. In dem Workshop Health and Career setzen sich Führungskräfte mit persönlichen Belastungen auseinander und lernen deren Ursachen und Folgen kennen. Die betriebliche Dimension der Programme zur Gesundheitsförderung der BKK wird hierdurch durch die persönliche Dimension der Führungskraft ergänzt. In dem Workshop werden typische gesundheitliche Belastungssituationen von Führungskräften aufgegriffen und Methoden und Möglichkeiten der Gesundheitsförderung erlebbar gemacht. Die Verantwortlichen wollen dadurch den Führungskräften verdeutlichen, wie ihre eigene Belastungssituation das Wohlbefinden beeinflusst, wie sie diese verringern können und es soll deutlich werden, dass dadurch die Akzeptanz der Programme bei den Mitarbeitern wächst (BKK Bundesverband 2004, S. 4–5;  Tabelle 4).

Innerhalb der 38 Maßnahmen der Managementfunktion gab es keine Maßnahmen, die eine Gesundheitsanalyse darstellten. 28 Maß-nahmen waren Präsenzveranstaltung und zehn Maßnahmen wurden der proaktiven Informationsgewinnung zugeteilt. Insgesamt drei Maßnahmen der Managementfunktion bezogen sich auf Skills, sieben auf gesundheitliche Aspekte und weitere 28 auf Rahmen-bedingungen.

Der Studiengang Executive MBA Health Care Management der EBS Business School ist ein Beispiel für die Kombination „Managementfunktion-Rahmenbedingung-Präsenzveranstaltung”. Anstatt auf externe Dienstleister zurückzugreifen, bedient sich das Health Care Management Institute der EBS Business School der Möglichkeit der internen Weiterbildung und bildet Führungskräfte zu Gesundheitsmanagern aus. In diesem Studiengang bilden sich Führungskräfte weiter, die in der Regel bereits in der Ausübung ihres Berufs auf Managementfunktionen zurückgreifen müssen. Basierend auf vertiefter wirtschaftlicher Fundierung, dem Erwerb breiter Managementkom-petenz und nach intensiver Behandlung internationaler gesundheits-ökonomischer Fragestellungen soll der Studiengang den Absolventen eine Neuorientierung in einer Managementfunktion im Gesundheits-wesen eröffnen. Die Absolventen sind qualifizierte Manager im Wirt-schaftssektor Medizin, Rehabilitation und Pflege – als Ergänzung zu ihrer im Primärstudium erworbenen Fachkompetenz (vgl. Winter 2011, S. 22, EBS Universität für Wirtschaft und Recht gGmbH, o. J.;  Tabelle 5).

Diskussion

Implikationen

Der systematische Überblick zeigt, dass die Unternehmen und Anbieter sich der Funktionen und Einflussnahme der Führungskräfte bewusst sind und gezielte Maßnahmen anbieten, die die Führungskraft in ihrem gesundheitsförderlichen Verhalten stärken. Insgesamt konnten mit der beschriebenen Vorgehensweise 179 Maßnahmen identifiziert werden.

Inhaltlich überwiegen in der Führungsfunktion die Maßnahmen, die sich im Allgemeinen mit der gesundheitsförderlichen Führung beschäftigen (40 %). Im Rahmen dieser Maßnahmen werden überwiegend unter dem Aspekt Führung und Gesundheit die Einfluss-möglichkeiten des Führungsstils und die Auswirkungen der Führungskraft auf die Faktoren Gesundheit, Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erläutert. Damit einher geht es häufig um die Reflektion eigener Führungserfahrungen und der Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung. Wichtig ist, das Bewusstsein der Führungskräfte dafür zu stärken, welchen Einfluss sie auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben. Die Führungsfunktion spielt ebenso in unternehmensstrategische Belange hinein, wenn es zum Beispiel um Demografie und Diversity und damit um ausschlag-gebende Aspekte für die Wettbewerbsfähigkeit und den Bestand von Unternehmen geht. Konkret beschäftigen sich fünf Maßnahmen mit Demografie und altersgerechter Führung, zwei mit der Führung inter-kultureller Teams und eine Maßnahme mit Mobbing. Für Führungskräfte des mittleren und Top Managements existiert eine Vielzahl an Maßnahmen, die sie in ihrer Führungsfunktion ansprechen und somit den direkten Einfluss der Führungskräfte auf die Gesundheit der Mitarbeiter adressieren. Die Ergebnisse des Reviews deuten da-rauf hin, dass der Einfluss der Führungskraft auf die Gesundheit der Mitarbeiter bekannt ist und ernst genommen wird. Dies spiegelt sich auch in der Anzahl der Publikationen zu den Maßnahmen die Führungsfunktion betreffend wider. Vor allem das Top-Management muss das BGM als Führungsaufgabe erkannt und verstanden haben, denn nur dann kann das Thema BGM im Unternehmen strategisch verankert und vorangetrieben werden (Walter 2010).

Für den Erfolg eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es unerlässlich, dieses an der richtigen Stelle im Unternehmen zu platzieren. Aufgabe der Führungskraft in der Managementfunktion ist es zum einen, die Verbindung zur organisatorischen Ebene herzustellen, und zum anderen die einzelnen Aktivitäten zu einem Konzept zu bündeln und geschickt aufeinander abzustimmen. Dies erfordert beispielsweise die Verankerung des BGMs in den Unternehmenszielen. Diese schriftliche Fixierung ist Voraussetzung, um das Handeln und Denken des mittleren und Top Managements an den Zielen des BGM auszurichten. Im Rahmen der vorliegenden Literaturrecherche entfielen insgesamt 38 der 179 Maßnahmen auf die Managementfunktion. Mit 21 % stellt dies den kleinsten Anteil an der Gesamtheit der identifizierten Maßnahmen dar. Dennoch zeigen die Ergebnisse, dass Maßnahmen existieren, die das mittlere und Top Management in der Managementfunktion dabei unterstützen können, ein BGM erfolgreich zu implementieren, Bewusstsein zu fördern und entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, um die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern. Ferner ist das mittlere und Top Management in Unternehmen in der Regel ohnehin bereits stark in den entsprechenden Lenkungsausschüssen vertreten und signalisiert damit die Bereitschaft, sich mit der Thematik auseinanderzusetzen und kann überdies über notwendige Ressourcen ent-scheiden.

Handeln Führungskräfte gesundheitsbewusst, hat dies auch eine positive Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Der Führungskraft kommt damit eine zentrale Vorbildfunktion zu. Die Vorbild-funktion dient aber auch dazu, das BGM im Unternehmen bekannt zu machen und das Interesse der Mitarbeiter für die eigene Gesundheit zu wecken. Die Führungskraft betreibt dadurch gewissermaßen internes Marketing für entsprechende Maßnahmen und erfüllt Aufgaben, die an anderer Stelle Gesundheitstage, Informationsveranstaltungen und Broschüren für Mitarbeiter übernehmen (Walter 2010). Auch hier wurde durch die vorliegende Untersuchung gezeigt, dass die Gesundheit der Führungskräfte in den Blickpunkt der Akteure des BGM gelangt ist und Maßnahmen speziell für die Gesundheit der Führungskräfte existieren. Inhaltlich überwiegen dabei Maßnahmen, die sich auf gesundheitliche Aspekte der Führungskraft beziehen (91 %) und durch Seminare, Workshops oder Trainings eine Sensibilisierung bei Führungskräften erzielen wollen. Vier Maßnahmen betreffen die gesundheitsförderliche Führung und zielen dabei auf die eigene Gesundheit der Führungskraft ab. Mit insgesamt 48 Maßnahmen stellen die Maßnahmen, die an der Vorbildfunktion ansetzen, die zweithäufigsten Maßnahmen dar.

Die Ergebnisse des Reviews zeigen, dass eine Vielzahl von Maßnahmen für Führungskräfte existiert. Zwar bieten sowohl Unternehmen als auch externe Anbieter diverse Maßnahmen für Führungs-kräfte an, häufig adressieren diese jedoch die Führungskräfte lediglich in einer Funktion anstelle die Führungskraft in ihrer Ganzheit und damit allen ihren Rollen und Funktionen anzusprechen. So fanden sich sowohl bei den unternehmensinternen wie externen Maß-nahmen nur wenige Maßnahmen, die die Führungskräfte in mehreren Funktionen ansprachen. Bei den identifizierten Unternehmen handelte es sich in jedem Fall um große Organisationen. In kleinen und mittelständischen Betrieben ist allein aufgrund der Betriebsgröße der Aspekt der Ganzheitlichkeit noch weniger zu erwarten und vielmehr von einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen auszugehen, sofern denn überhaupt Maßnahmen angeboten werden. Die geringe Anzahl an gefundenen Beiträgen lässt darauf schließen, dass sowohl Unternehmen als auch externe Anbieter die Maßnahmen des BGM für das mittlere und Top Management überwiegend isoliert betrachten und selten alle drei Funktionen berücksichtigen. Die Bedeutung einer ganzheitlichen Ausgestaltung bzw. sinnvollen Abstimmung der einzelnen Maßnahmen zu einem Gesamtkonzept scheint damit noch nicht in der Praxis angekommen zu sein.

Vergleich mit anderen Arbeiten

Die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung decken sich weitest-gehend mit anderen Analysen zu der Thematik. So kommt eine Stu-die von EuPD Research zum Ergebnis, dass 80 % der Unternehmen ihren Führungskräften Maßnahmen des BGM in Form von Schulun-gen und Seminaren anbieten (EuPD 2013). Die am häufigsten angebotenen Maßnahmen für die Gesamtheit der Mitarbeiter waren dabei Informationsveranstaltungen und Gesundheitstage sowie die Versorgung der Mitarbeiter mit Informationsmaterialien. Zum Vergleich: In der vorliegenden Arbeit konnten 49 % und somit die größte Anzahl der Maßnahmen der Methode Seminar/Vortrag/In-formationsveranstaltung zugeordnet werden.

Hinsichtlich der inhaltlichen Schwerpunkte der Maßnahmen gleichen sich die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung mit jenen des Präventionsberichts des Medizinischen Dienstes des Spitzen-verbands Bund der Krankenkassen (2012). Demnach bilden Maßnahmen zum Stressmanagement den zweithäufigsten inhaltlichen Schwerpunkt. In unserer Studie konnten 21 % der identifizierten Maßnahmen dem inhaltlichen Schwerpunkt Stress/Burnout zugeord-net werden. Einzig gesundheitsförderliche Führung wurde häufiger genannt. Damit stellt die Kategorie Stress/Burnout auch in unserer Untersuchung den zweithäufigsten Schwerpunkt der Maßnahmen dar. Für die Gesamtheit der Mitarbeiter (einschließlich Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung) zeichnet der Präventionsbericht ein anderes Bild. Demnach werden die Maßnahmen scheinbar auch in der Praxis an die unterschiedlichen Bedürfnisse und Belange der Teilnehmer angepasst und es finden sich unterschiedliche Inhalte bzw. Zielsetzungen je nach Zielgruppe. Maßnahmen für Führungskräfte sind an deren Aufgaben und Situation ausgerichtet und verfolgen konsequenterweise auch andere inhaltliche Schwerpunkte als Maßnahmen, die auf Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben ausgerichtet sind.

Limitationen

Zuvor definierte Ein- und Ausschlusskriterien sowie im Vorfeld festgelegte Datenquellen sind Charakteristikum und Limitation des systematischen Überblicks zugleich. Obwohl alle definitorischen Einschränkungen vor der Suche die Evidenz der Ergebnisse quantitativ wie qualitativ beeinflussen, waren aufgrund der Vielzahl an Literatur zu der Thematik Einschränkungen notwendig. Auch wenn die verschiedenen Kategorien genau definiert und inhaltlich klar abgegrenzt wurden, kann eine gewisse Subjektivität insbesondere bei der Zuteilung der einzelnen Maßnahmen zu den verschiedenen Kategorien nie ganz ausgeschlossen werden. Es ist angedacht Unter-nehmensbefragungen mit in die Erhebung einzubeziehen und die Analyse der Maßnahmen um ökonomische Aspekte zu erweitern bzw. zu ergänzen.

Fazit

Die vorliegende Arbeit zeigt, welche Bedeutung Führungskräfte im BGM haben und welche Verantwortung sie für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter und für ihre eigene Gesundheit tragen. Ferner sind es die Führungskräfte, die für die Implementierung und strategischen Belange des BGM verantwortlich sind. Sie befinden sich im Zentrum eines BGM und es bedarf gezielter Maß-nahmen, sie entsprechend der Funktionen zu schulen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Unternehmen erkannt haben, dass Führungskräfte Treiber und Träger des BGM sind und es konkreter Maßnahmen bedarf, die in Deutschland zahlreich vorhanden sind. Bei wenigen Anbietern und Unternehmen konnten auch ganzheitliche Konzepte identifiziert werden, die die Führungskraft ins Zentrum des BGM setzten und Maßnahmen für alle drei Funktionen anboten. Dabei hängt der Erfolg eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements ganz entscheidend von der Führungskraft ab.

Wenige Ausnahmen adressierten sowohl die Gesundheit der Führungskräfte als auch das Management Know-how sowie die Sensibilisierung in der Führungsfunktion. Für die Zielerreichung des BGM, die Mitarbeiter und Unternehmen gesund zu halten und das Wohlbefinden zu verbessern, ist es wichtig, Maßnahmen für Führungskräfte nicht nur auf eine Funktion auszurichten, sondern die Führungskraft im BGM ganzheitlich zu betrachten und Maßnahmen anzubieten, welche die Führungs-, Vorbild- und Managementfunktion betreffen. Nur wenn ein BGM ausreichend Aufmerksamkeit durch das mittlere und Top Management bekommt und strukturiert implementiert wird, kann es die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter halten oder verbessern (Meifert 2004).

Literatur

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Für die Verfasser

Nadja Amler, M.Sc.

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Lehrstuhl für Gesundheitsmanagement

Lange Gasse 20

90403 Nürnberg

nadja.amler@fau.de