BG Klinikum Hamburg gGmbH: Betriebliches Gesundheitsmanagement

JS: Warum ist BGM wichtig für das BG Klinikum Hamburg?

SCS/IW: Gesundheit und Wohlbefinden sind aus unserer Sicht Grundvoraussetzungen für leistungsfähige und motivierte Beschäftigte. Mit unseren Aktivitäten im betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) wollen wir dazu beitragen, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vom Berufseinstieg bis zur Rente zu schützen und zu fördern. Warum halten wir das für nötig?

Der Arbeitsplatz Krankenhaus ist für die Beschäftigten traditionell mit vielen Belastungen verbunden. Das war schon immer so und das wird sich nie ganz vermeiden lassen. Die umfassende Versorgung von Schwerstverletzten und -erkrankten rund um die Uhr fordert den Beschäftigten Schichtdienst, Nachtdienst, körperliche Beanspruchung und ständigen Umgang mit menschlichem Leid, Sterben und Tod ab. Dazu kommen der demografische Wandel mit seinen Auswirkungen, wie z. B. mehr ältere Beschäftigte, der grundsätzliche Fachkräftemangel und mehr multimorbide Patienten. Wir haben im BG Klinikum Hamburg zudem einen deutlich höheren Case-Mix-Index als viele andere Krankenhäuser. Das liegt unter anderem daran, dass wir häufig Patienten übernehmen, die aufgrund der Schwere ihrer Erkrankungen oder Verletzungen einer Spezialversorgung bedürfen, die in anderen Krankenhäusern nicht vorgehalten wird.

In der Summe führen diese Faktoren zu einer besonderen körperlichen und psychischen Beanspruchung, die wir mit unserem maßgeschneiderten BGM auffangen wollen. Dabei richtet BGM in unserem Haus den Blick nicht nur auf individuelles Verhalten, sondern umfasst die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse und eine enge Verzahnung mit dem Arbeitsschutz. Im Fokus stehen bei uns die betrieblichen Gesundheitsrisiken und -gefahren, denn hier können wir Einfluss nehmen. Ein gutes Beispiel dafür ist der Umgang mit dem Themenkomplex Ergonomie in der Pflege: Voraussetzung für ergonomisches Arbeiten ist zunächst einmal eine Raumgestaltung, die ergonomisches Handeln auch zulässt. Aber auch Hilfsmittel wie elektrische Lifter oder kleine Hilfsmittel müssen vorhanden sein. Mindestens genauso wichtig sind die Schulung der Beschäftigten. Wir haben hier ein abgestuftes Programm: Allen neuen Beschäftigten in der Pflege wird zu Beginn ihrer Tätigkeit ein dreitägiges Ergonomie-Seminar angeboten, das wir mit Hilfe der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege konzipiert haben. Zusätzlich gibt es zwei Ergonomie-Beauftragte im Hauptamt (insgesamt 1 VK), die das Schulungskonzept anwendungsorientiert in die Bereiche tragen, und pro Station eine/einen Praxisexpert/in, die/der das Thema im Nebenamt immer wieder mit Leben füllt.

JS: Wie wurde BGM bei Ihnen institutionell verankert?

SCS: Betriebliches Gesundheitsmanagement ist im BG Klinikum Hamburg Chefsache. Dementsprechend berichtet die Steuerungsgruppe BGM auch direkt an die Geschäftsführung und stimmt mit dieser die Umsetzung von Maßnahmen ab. Auf Konzernebene gibt es eine gemeinsame Linie mit Handlungsleitfaden und Benchmarking zum Gesundheits- und Arbeitsschutz sowie zum BGM, was uns, ebenso wie der regelmäßige Austausch mit den anderen BG Kliniken, sehr unterstützt.

Unsere Arbeitsstruktur in der Steuerungsgruppe hat sich über die Jahre stetig weiterentwickelt. In der Vergangenheit war die Steuerungsgruppe ausschließlich mit Leitungspersonal besetzt. Mit der Zeit wurde deutlich, dass damit eine wesentliche Arbeitsebene fehlt. Heute ist deshalb jede Berufsgruppe mit einem Delegierten vertreten. Ständige Vertreter sind die Fachkraft für Arbeitssicherheit, der Betriebsarzt, der Betriebsrat, die Ergonomiebeauftragten, die Personalentwicklung und die BGM-Beauftragte. Zusätzlich werden zu bestimmten Fachthemen Experten z. B. aus der betrieblichen Suchthilfe, dem Konfliktmanagement oder dem Betriebssport eingeladen.

Unsere Herangehensweise ist systematisch. Auf der Grundlage von Personalanalysen, wie z. B. der Altersstrukturanalyse, Fehlzeitenanalysen, Mitarbeiterbefragungen oder Krankenkassenberichten werden Problemfelder identifiziert und Lösungsvorschläge erarbeitet. Wichtig ist für uns hierbei, die Erfahrung der beteiligten Kolleginnen und Kollegen aus den unterschiedlichen Berufsgruppen einzubinden, und zwar sowohl bei der Identifizierung von Handlungsfeldern als auch bei der Einschätzung, ob eine geplante Maßnahme bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ankommen wird.

Wichtig ist uns aber auch eine enge Verknüpfung zu den Schnittstellen Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), Arbeitsschutzausschuss (ASA) und der Personalentwicklung. Über den engen Austausch stellen wir so z. B. sicher, dass systemische Probleme, die im Rahmen der BEM-Gespräche auffallen, direkt in die Steuerungsgruppe getragen werden oder wichtige BGM-Themen Eingang in die Führungskräfteschulungen oder die jährlichen Mitarbeitergespräche finden. BGM ist mehr als eine Rückenschule und benötigt einen systematischen Ansatz, um einen positiven Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten ausüben zu können.

JS: Welche Themen bleiben für den Arbeitsschutzausschuss (ASA)?

HM/SCS: Der ASA ist der wichtigste Ausschuss im Zusammenhang mit dem Arbeits- und Gesundheitsschutz im BG Klinikum Hamburg. Der Steuerungskreis BGM steht nicht in Konkurrenz zum ASA, sondern ist eine Ergänzung. Wichtig ist für uns eine enge Abstimmung darüber, welche Themen im ASA und welche in der Steuerungsgruppe auf die Tagesordnung gehören. Um diese Vernetzung sicherzustellen, sind unsere Fachkraft für Arbeitssicherheit und unsere BGM-Beauftragte immer im engen Austausch. Soweit es sich zeitlich einrichten lässt, nimmt unsere BGM-Beauftragte auch regelmäßig an den Begehungen und Gefährdungsbeurteilungen teil. Ergeben sich Handlungsbedarfe, wird direkt auf kurzem Weg abgeklärt, wo diese weiterbearbeitet werden sollen. Grundsätzlich kann man aber sagen, dass im ASA zuallererst die klassischen Arbeitsschutzthemen angesiedelt sind, die die Fachkompetenz der Fachkraft für Arbeitssicherheit und der Sicherheitsbeauftragten verlangen, wie z. B. die Entwicklung von Sicherheitskonzepten, der Brandschutz, Infektionsschutz und Hygiene. Ein wichtiges Thema war zuletzt der Strahlenschutz für Chirurginnen und Chirurgen im Bereich des OP, da hier eine erhöhte Strahlenbelastung der Augen angenommen werden muss. Hier wurde mit Unterstützung der BGW ein Forschungsprojekt aufgelegt, um die tatsächliche Strahlenbelastung zu erfassen und Schutzmaßnahmen zur Vermeidung von Katarakten ergreifen zu können. Im ASA erleben wir auch, dass konkurrierende Anforderungen von verschiedenen Seiten mit einem Thema verbunden sein können, die dann von den innerbetrieblichen Experten untersucht und verhandelt werden müssen. Ein Beispiel dafür ist die Händedesinfektion. Hier müssen die Anforderung des Brandschutzes zur Lagerung von Händedesinfektionsmitteln mit den Anforderungen der Hygienefachkräfte, die die Händedesinfektionsmittel vielerorts zur Verfügung stellen müssen, abgeglichen werden.

JS: Was hat sich im Laufe der Zeit aus Ihrer Sicht geändert?

IW/HM: Natürlich hat sich auch die Arbeitswelt geändert und im Zuge dessen die Themen, die heute im Gesundheitsschutz im Vordergrund stehen: Beispielsweise ist die Digitalisierung ein großes Thema in der Dokumentation und führt natürlich auch zu unterschiedlichen Belastungen. Früher konzentrierte sich das BGM auf die Arbeitsplatzausstattung, die zumindest bei uns einen sehr hohen Standard erreicht hat und auch immer weiter verbessert wird. Heute sehen wir eher einen Schwerpunkt bei der psychischen Belastung, wobei die Thematik insgesamt breiter gefächert ist und alle Merkmale der Arbeitsbedingungen umfasst, angefangen bei der Kommunikation und Zusammenarbeit über Themen wie Softwareergonomie bis hin zur Arbeitsorganisation. Parallel dazu haben sich nicht nur die Strukturen und die Mittel des BGM verändert. Seit 2011 durchlaufen unsere Führungskräfte ein Qualifizierungsprogramm, das 20 Seminartage in zwei Jahren umfasst. Dabei stehen Themen wie Konfliktmanagement, Gesprächsführung oder kollegiale Beratung, aber auch gesundheitsgerechtes Führen, Arbeitsschutz als Führungsaufgabe, Methoden der Personalentwicklung und das Führen von Mitarbeiterjahresgesprächen (MAG) im Vordergrund. Bei den MAG sind gesundheitsbezogene Einflussfaktoren, die die Arbeit erschweren bzw. erleichtern können, ein Standard, der unbedingt angesprochen werden muss, ebenso wie die persönliche Work-Life-Balance und eigene Ideen und Lösungsvorschläge der Mitarbeiter. Auch hier ist eine interessante Veränderung festzustellen: Mussten wir früher die Führungskräfte überreden, zu Fortbildungen zu kommen, so können wir heute teilweise nicht genügend Plätze anbieten. Zu Beginn der Führungskräftequalifikation im Jahr 2011 hörten wir häufig die Frage: Warum soll gerade ich zu so einer Maßnahme? Dagegen müssen sich die Teilnehmer heute bewerben, um in berufsgruppenübergreifenden Veranstaltungen ihr Trainingsprogramm zu absolvieren. Die Softskills werden mit externen Trainern bedient; die betriebsinternen Experten vermitteln das betriebsspezifische Wissen zum Arbeitsschutz, zum Controlling und zu anderen betriebswirtschaftlichen Themen.

JS: Wie steht es mit den anderen klassischen Bereichen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, wie z. B. dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement?

SCS/HM: Im Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) hat neben der Personalabteilung auch der Betriebsarzt eine tragende Rolle. Das BEM dient uns nicht nur als individuelle Unterstützung der Langzeiterkrankten, die tatsächlich wieder in die Arbeit finden möchten und können, sondern hilft uns auch dabei, systemische Probleme zu erkennen. So werden mit Hilfe des BEM besonders belastete Bereiche identifiziert und passende Präventionsprojekte initiiert. Beispiele sind Ergonomieschulungen und Arbeitsplatzbegleitungen für Küchenmitarbeiterinnen und -mitarbeiter, die häufig unter Muskelskeletterkrankungen leiden. Auch ihnen bieten wir in Zusammenarbeit mit unserem Rückenkolleg derzeit einmal pro Woche arbeitsbegleitende Schulungen während der Arbeitszeit an, bei denen die Abläufe analysiert und Alternativen ausgetestet werden. Das reicht vom unterschiedlichen Füllungsgrad der riesigen Schöpfkellen bis hin zum individuellen Training von Hebevorgängen.

JS: Wie ist die Akzeptanz des Betriebsarztes im Krankenhaus?

HM/IW: Sie hat sich in den letzten 20 Jahren deutlich verändert. Früher gab es häufig Probleme mit der Annahme von Vorsorgeangeboten durch den Ärztlichen Dienst. Heute suchen die Mitarbeiter den Betriebsarzt auch von sich aus auf. Das liegt sicher auch daran, dass der BAD mit seinen Angeboten heute wesentlich präsenter in unserem Haus ist. Die betriebsärztliche Sprechstunde ist die ganze Woche über besetzt. Es werden an 3–4 Tagen der Woche Termine für arbeitsmedizinische Vorsorgen angeboten. Die restliche Zeit wird flexibel gehandhabt und bleibt dringenden Beratungen von schwangeren Beschäftigten, dem betrieblichen Eingliederungsmanagement und Begehungen vorbehalten. Es gibt viele Berührungspunkte der Beschäftigten mit dem Betriebsarzt, unter anderem auch die Impfaktionstage, die Grippeimpfung vor der Kantine, die auf dem Weg zum Essen mitgenommen werden kann, sozusagen als „Shot to go“. Die Beratungsangebote des Betriebsarztes zum individuell angepassten Programm bei der Rückkehr aus langer Krankheit, zur individuellen Gefährdungsbeurteilung und Beschäftigungseinschränkungen in der Schwangerschaft oder auch zur psychischen Belastung in Rahmen einer Wunschvorsorge werden von den allermeisten Beschäftigten gut angenommen.

JS: Viele Betriebe beschäftigen sich jetzt mit dem demografischen Faktor und seinen Folgeproblemen für Betriebe. Wie gehen Sie das Thema an?

SCS/IW: Tatsächlich haben wir Demografie zum inhaltlichen Schwerpunktthema des BGM im Jahr 2017 erklärt. Die größte Herausforderung sehen wir darin, dass es Beschäftigten ab einem bestimmten Alter zunehmend schwerer fällt, Anforderungen wie Nacht- und Schichtarbeit oder körperlichen Anstrengungen gerecht zu werden. Zwar kann man durch gesundheitsförderliche Schichtgestaltung oder den Einsatz entsprechender Hilfsmittel diese Belastungen verringern. Sie lassen sich in einem Krankenhaus im 24-Stunden-Betrieb aber nicht gänzlich vermeiden. Vor dieser Herausforderung stehen wahrscheinlich alle Krankenhäuser und jeder schaut über den Tellerrand und sucht nach guten Lösungen. Nichtsdestotrotz gibt es bei uns bereits viele wichtige Ansätze, die auch dazu beitragen sollen, dass die Arbeitsfähigkeit älter werdender Mitarbeiter erhalten bleibt und gestärkt wird. Dazu gehört, wie oben schon erwähnt, die umfassende Ausstattung der Stationen mit Hilfsmitteln, die Sicherstellung von Pausenvertretungen, aber auch die Thematisierung des Gesundheitsschutzes in den Mitarbeitergesprächen. Hier finden sich im Gespräch oft kleine individuelle Lösungen, die dem Beschäftigten helfen und betrieblich auch umsetzbar sind. Eine wichtige Stellschraube sind dabei die Arbeitszeiten. Wir haben in unserem Haus sehr viele individuelle Arbeitszeitmodelle, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegenkommen. Trotz all dieser bestehenden Maßnahmen behalten wir aber den Blick offen. So startet der Betriebsrat in unserem Haus beispielsweise gerade eine Abfrage bei den Beschäftigten zu ihren Ideen.

JS: Als Herzstück des Betrieblichen Gesundheitsmanagements wird die ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung gesehen. Wie gehen Sie hier vor?

SCS: Wir möchten vorausschicken, dass wir für alle Bereiche bereits vollständige Gefährdungsbeurteilungen (GBU) vorliegen haben, die auch die psychischen Aspekte erfassen. Bislang haben wir die psychische GBU mit Befragungen der Vorgesetzen und von 1–2 Mitarbeitern in die Bereichsbegehung integriert und mit Fragen angereichert, die die Merkmale der Arbeitsaufgabe, der Arbeitsorganisation, der sozialen Beziehungen, Arbeitsumgebung und neue Arbeitsformen nach den Vorgaben der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) erfassen. Unser erklärtes Ziel ist es jedoch, die Mitarbeiterbeteiligung bei der psychischen GBU sowohl bei der Analyse als auch bei den Maßnahmen zu erhöhen. Ein Problem ist, dass viele Instrumente, die zur psychischen Gefährdungsbeurteilung angeboten werden, primär nicht dafür konzipiert wurden und deshalb die GDA-Kriterien nicht abdecken. Außerdem fehlten uns Aspekte, wie z. B. das emotionale Erleben oder der Patientenbezug. Deshalb haben wir mit Hilfe der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege einen Screening-Fragebogen entwickelt, der alle GDA-Kriterien abbildet und außerdem so formuliert ist, dass er für alle Arbeitsbereiche und Berufsgruppen im Krankenhaus passt. Dieser Kurzfragebogen wurde in den BG Kliniken Hamburg und Bergmannstrost in Halle im vergangenen Jahr im Rahmen eines Pilotprojekts in unterschiedlichen Berufsgruppen getestet. In allen Pilotbereichen hatten wir eine Rücklaufquote von über 96 %, so dass wir wirklich ein aussagekräftiges Stimmungsbild hatten. Die Beschäftigten der Bereiche hatten hinterher die Gelegenheit, sich in einem Workshop mit den identifizierten Gefährdungen auseinanderzusetzen und gemeinsam Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Alle am Pilotprojekt beteiligten Mitarbeiter empfanden dieses Vorgehen als ausgesprochen wertschätzend. Der kollektive Blick auf die Abteilung wurde geschärft. Gleichzeitig wurde klar, dass nicht alles, was als Belastung definiert ist, auch zur Beanspruchung der Mitarbeiter führen muss. Ein Beispiel ist folgende Frage: Haben Sie Einfluss auf den zeitlichen Ablauf der Tätigkeiten? Auch wenn dies nicht gegeben ist, scheint es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht immer zu belasten, weil sie zum Beispiel die zeitliche Abfolge von Pflegetätigkeiten oder die Terminplanung im Bereich als selbstverständlich begreifen und auch kein Problem damit haben.

JS: Wie messen Sie den Erfolg des Betrieblichen Gesundheitsmanagements?

IW: Natürlich haben wir Arbeitsunfähigkeitsdaten und Fluktuationsraten, die abteilungsweise ausgewertet werden, im Blick. Wir sehen uns selbstverständlich auch die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen an. Wir glauben jedoch nicht, dass der Effekt von Einzelmaßnahmen ein Jahr später konkret messbar sein wird. Als Erfolg unserer Bemühungen können wir aber heute verbuchen, dass die Führungskräfte in unserem Haus die Gesundheit der Beschäftigten „auf dem Zettel haben“ und entsprechend in ihr Führungshandeln integrieren. Das drückt sich z. B. darin aus, dass sie dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter regelmäßig an den Arbeitsschutzunterweisungen teilnehmen, dass sie in ihren Mitarbeitergesprächen das Thema Gesundheit integrieren und dass sie sich aktiv Unterstützung holen, wenn sie in ihren Bereichen gesundheitliche Risiken für die Beschäftigten wahrnehmen.

Als Beispiel sei hier noch einmal unser Ergonomieprojekt in der Küche genannt. Für unsere Küchenleitung war es nicht einfach, die zeitlichen Kapazitäten zu schaffen, damit alle Mitarbeiter/innen einmal in der Woche an der Beratung und Schulung teilnehmen können. Gleichzeitig waren die Mitarbeiter/innen in ihrer Motivation mitzumachen zunächst eher verhalten. Der Beharrlichkeit der Führungskraft und dem Engagement der Kollegin aus dem Rückenkolleg ist es zu verdanken, dass das Projekt mittlerweile ein voller Erfolg ist – die Küchenmitarbeiter/innen freuen sich nun schon auf die Stunde und achten im Alltag deutlich mehr auf Haltung und Bewegung.

JS: Was wünschen Sie sich für die Zukunft?

Alle: Wir wünschen uns im BGM-Team viele zündende Ideen, und engagierte Kolleginnen und Kollegen, die unsere Ideen mittragen und mit uns umsetzen.

JS: Vielen Dank für das Gespräch!