Leistungsbeurteilung

Einsatzbereiche der Leistungs-beurteilung

Im Rahmen des Führens durch Zielverein-barungen („management by objectives“) werden Leistungsbeurteilungen zur Festlegung der Vergütung, der Personalplanung und der Personalentwicklung benötigt. Die Leistungsbeurteilung ist ebenso notwendig beim Führen durch Ergebnisorientierung („management by results“). Sie gibt damit den Beschäftigten eine Information darüber, wie der Vorgesetzte ihr Arbeitshandeln, ihre Arbeitsergebnisse und ihre Teamfähigkeit einschätzt. Der Vorgesetzte kann die Stärken-/Schwächen-Analysen seiner Mitarbeiter zu einem Gesamtbild seiner Abteilung aggregieren und daran strategische und taktische Maßnahmen für die Zukunft ableiten.

Die Leistungsbeurteilung ist auch ein notwendiges Werkzeug zur Umsetzung eines leistungsreagiblen Entgeltsystems. Akkordlohn und Prämienlohn sind Leistungslohnsysteme im Bereich der gewerblichen Mitarbeiter und bedürfen der kurzfristigen Ergebnisrückkoppelung auf metrischem Skalenniveau. Dagegen dient die ordinal skalierte Leistungsbeurteilung der Entgeltdifferenzierung vorwiegend im Angestelltenbereich. Die Leistungsbeurteilung kann also dazu verwendet werden, den leistungsabhängigen Entgeltanteil zu bestimmen.

Zielgruppen der Leistungs-beurteilung

Leistungsbeurteilungssysteme unterscheiden sich sowohl in der Methode als auch im abgeleiteten Ergebnis danach, ob sie für Füh-rungskräfte, leitende Angestellte im Sinne § 5 Betriebsverfassungsgesetz, Geschäftsführer bzw. Vorstandsmitglieder von Kapital-gesellschaften oder ob sie für technische und kaufmännische Mitarbeiter außerhalb dieses Kreises zum Einsatz kommen. Hinzu kommt die Leistungsbeurteilung z. B. für Verkäufer oder Vertreter. Bei Mitarbeitern im Verkauf wird die erfolgsbezogene Vergütung jedoch häufig in Höhe eines bestimmten Prozentsatzes vom Wert eines Geschäftes gewährt, das durch den Provisionsberechtigten getätigt wurde. Provisionsvereinbarungen wur-den ursprünglich für selbständig tätige Handelsvertreter geschlossen, können mittler-weile jedoch auch bei Arbeitnehmern angewendet werden. Näheres zur Provision wird im § 87 Handelsgesetzbuch geregelt.

Schwachstellen und Konfliktpotenzial

Leistungsbeurteilungsprozesse im Unternehmen erfreuen sich keineswegs hoher Be-liebtheit. Sie sind häufig nur ein „notwendiges Übel“. Kritiker sehen sie als Instrumente „tayloristisch“ organisierter Unternehmen, die definierte Hierarchien vorsehen und das Instrument der Stellenbeschreibung voraus-setzen. Sie bilden nicht die heute üblichen Team- und Projektstrukturen ab – vor allem, wenn es darum geht, Teamleistungen nach den betroffenen Teammitgliedern zu diffe-renzieren. Werden Leistungen falsch zuge-ordnet, dann wirken Leistungsbeurteilungen extrem demotivierend.

Der bedeutendste Kritikpunkt ist jedoch die Rückwärtsgewandtheit der Leistungsbeurteilung. In den periodisch stattfindenden Mitarbeitergesprächen wird häufig zu viel über Ergebnisse der Vergangenheit und zu wenig über künftige Ziele und Personalentwicklung gesprochen.

Die Leistungsbeurteilung birgt Konflikt-potenzial, vor allem dann, wenn das Verfahren wenig standardisiert ist und außerdem teststatistische Kriterien verletzt werden. Das Leistungsbeurteilungssystem soll deshalb sicherstellen, dass:

• Beurteilungsmerkmale einheitlich und transparent sind,
• die Einstufung der Merkmale nach definiertem Maßstab unter Verwendung von Brückenbeispielen erfolgt,
• der Beurteilungszeitraum fixiert ist,
• die Gewichtung von Merkmalen nachvollziehbar ist.

Das Beurteilungssystem sollte den betroffenen Mitarbeitern bekannt und zudem durch sie nachvollziehbar sein. Weiterhin muss das System langfristig stabil sein.

Unterschiedliches Vorgehen

Im Regelfall wird die Leistungsbeurteilung durch den direkten Vorgesetzten des betref-fenden Stelleninhabers vorgenommen. Es ist ebenfalls möglich, dass der übergeordnete Vorgesetzte mit einbezogen wird. In beiden Fällen spricht man von einer Abwärtsbeurteilung.

Ebenso möglich ist auch die Leistungsbeurteilung durch eine Beurteilungskommission. Sind in dieser Kommission Kollegen des betroffenen Mitarbeiters vertreten, dann spricht man von einer gleichgestellten Beurteilung.

Immer mehr spielt auch die Vorgesetzten-beurteilung im Sinne einer Aufwärtsbeurteilung eine Rolle.

Diskutiert wird ebenfalls das 360-Grad-Feedback, bei dem Beschäftigte von ihren Vorgesetzten, Untergebenen, Kollegen und Kunden beurteilt werden.

Methodik

Beurteilungsmerkmale und ihre Bewertung

Für technische und kaufmännische Mitarbeiter decken die Beurteilungsmerkmale übli-cherweise folgendes Spektrum ab:

• Arbeitsergebnis,
• Quantität,
• Qualität,
• Einsatzbereitschaft,
• betriebliche Zusammenarbeit.

Es wird damit deutlich, dass Leistungsbeurteilungssysteme sowohl ergebnis- als auch verhaltensbezogen sind. Die genannten Merk-male können ggf. noch weiter ausdifferenziert werden.

Üblicherweise werden ordinalskalierte Bewertungen verwendet, z. B. nach folgendem Muster:

1.  1. Die Anforderungen werden nicht erreicht.
2.  2. Die Anforderungen werden überwiegend erfüllt.
3.  3. Die Anforderungen werden voll und ganz erfüllt.
4.  4. Die Anforderungen werden in wesentli-chen Punkten übertroffen.
5.  5. Die Anforderungen werden deutlich und dauerhaft übertroffen.

Beurteilungsgespräch

Das Beurteilungsgespräch, das mindestens einmal im Jahr durchgeführt wird, dient da-zu, das Beurteilungsergebnis dem betroffe-nen Mitarbeiter zu vermitteln. Das Gespräch ist damit die Grundlage von Personalentwicklungsmaßnahmen und von neuer Leistungsmotivation. Das Beurteilungsgespräch kann auch eine Stärken-Schwächen-Analyse des betroffenen Mitarbeiters enthalten und auf Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung hinweisen. Es muss in einer möglichst angstfreien und entspannten Atmosphäre stattfinden. Es soll zu einer echten Kommunikation in beiden Richtungen kommen, der Mitarbeiter sollte auch seine eigene Einschätzung vertreten dürfen. Der Beurteiler soll möglichst sachlich argumentieren und nicht auf die Person des betroffenen Mitarbeiters abheben. Zum Schluss des Beurteilungsgespräches geht es darum, Perspektiven zu entwickeln und gemeinsame Ziele zu vereinbaren.

Leistungsbeurteilung bei Führungskräften

Etwa 80 % der Führungskräfte in Deutschland werden nach sog. leistungsorientierten Vergütungskomponenten bezahlt (erfolgsorientierte Vergütung). Zur Festlegung der variablen Vergütungen kommen zum einen vertraglich zwingende Regelungen, die auf nachvollziehbaren Leistungsbeurteilungen beruhen, in Frage, zum anderen gibt es aber auch Ermessenstantiemen oder Goodwillprämien.

Als Bezugsbasis einer vertraglich geregelten und nachvollziehbaren Leistungsvergütung dient auch bei Führungskräften eine Leistungsbeurteilung, die den oben bereits genannten Kriterien genügen muss. Hier ist es allerdings so, dass zur Bezugsbasis solche Kriterien gehören müssen, die auch die Zielgrößen des Unternehmens darstellen. Diese Zielgrößen sollten sich aus dem unterneh-merischen Berichtswesen ableiten lassen. In Frage kommen hierfür u. a.

• Gewinn vor Steuern,
• Gewinn nach Steuern,
• Betriebsergebnis,
• Umsatz.

Die Bezugsgrößen sollten durch die Führungskraft beeinflussbar und auch auf den Verantwortungsbereich der Führungskraft zugeschnitten sein.

Es steht außer Zweifel, dass auch nach den o. g. Kriterien entwickelte Leistungsbeurteilungssysteme nicht nur positiv zu bewertende Arbeitsmotivation, sondern auch einen beachtlichen Erfolgsdruck bei dem be-troffenen Mitarbeiter verursachen. Es können demnach Wirkungen ausgehen, wie sie mit den Schlagworten Überforderung und Unterforderung, Burnout oder Stress angesprochen werden.

Beurteilungsfehler

Vor allem bei der Abwärtsbeurteilung kön-nen Beurteilungsfehler gemacht werden: Der Beurteiler sieht nur das Negative im Mitarbeiter, er orientiert sich an den schlechten Leistungen, das positiv Erreichte wird als selbstverständlich hingenommen. Andererseits gibt es Beurteiler, die ausschließlich die positiven Leistung- und Verhaltensansätze hervorheben und das Negative nicht in die Bewertung einfließen lassen. Sehr häufig ist auch der vorsichtige Beurteiler anzutreffen, der stets nur Mittelwerte vergibt, weil er damit hofft, Diskussionen mit den Betroffenen bzw. ihren Kollegen zu vermeiden. Ein weiterer Beurteilungsfehler kann sich durch den sog. Überstrahlungseffekt einstellen: Die Einstufung eines Merkmals wirkt sich auf andere Merkmale aus. Ebenso können stark summarische Verfahren zu Beurteilungsfehlern führen.

In der Regel sind Leistungsbeurteilungs-systeme, ebenso wie sich daraus ableitende Vergütungsmaßnahmen so angelegt, dass sie eine Normalverteilung der Bewertungsergebnisse voraussetzen.

Hochleistungsteams, zum Beispiel im Vertrieb, werden mit der Vorgabe normalverteilter Bewertungsziffern systematisch falsch eingestuft. Demotivation und zerstör-tes Vertrauen in die Vorgesetzten können die Folge sein.

Tarifvertragliche Aspekte

In den Tarifverträgen der Metallindustrie sind drei unterschiedliche Methoden der Leistungsbeurteilung bzw. Festsetzung einer Leistungszulage festgelegt (Ehlscheid et al. 2006):

• einheitliche Leistungszulage
• pauschale Leistungsbeurteilung
• analytische Leistungsbeurteilung nach einem Punktesystem.

Die Analysekriterien werden entweder im Tarifvertrag oder in Betriebsvereinbarungen festgelegt. Die Beurteilung erfolgt durch den Arbeitgeber bzw. dessen Beauftragte. Betriebsrat und/oder Beschäftigte können der Beurteilung innerhalb bestimmter Fristen widersprechen. Streitfragen werden anschlie-ßend in einer paritätischen Kommission behandelt. In manchen Tarifverträgen sind auch Durchschnitts- und Summenwerte der Leistungszulagen in Euro geregelt.

In den, im letzten Jahrzehnt abgeschlos-senen Entgelt-Rahmenverträgen (ERA) kön-nen auch bereits im Zeitentgelt Leistungszulagen festgelegt werden.

Ebenso können in einem Zielentgelt qualitative Ziele vereinbart werden.

Gesetzliche Grundlagen

Fallen die zu beurteilenden Mitarbeiter in den Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes, dann brauchen nach § 94 Abs. 2 Betriebsverfassungsgesetz die allgemeinen Beurteilungsgrundsätze die Zustimmung der Mitarbeitervertretung.

Gesetze:

• Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1972, neugefasst durch Bekanntmachung vom 25.9.2001, zuletzt geändert durch Art. 3 Abs. 4 G v. 20.4.2013 I 868
• Handelsgesetzbuch (HGB) von 1897, zu-letzt geändert durch Artikel 1 des Geset-zes vom 22.12.2014 (BGBl. I S. 2409) 

Literatur

Becker K, Bittelmeyer G, Buge H: Leistungsbeurtei-lung und Zielvereinbarung. Erfahrungen aus der Praxis. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.). Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2000.

Ehlscheid C, Meine H, Ohl K (Hrsg.): Handbuch Arbeit, Entgelt, Leistung. Frankfurt am Main: Bund Verlag, 2006, S. 225–231.

Landau K: Leistungsbeurteilung. In: Landau K, Pressel G (Hrsg.): Arbeitsmedizinisches Lexikon der beruflichen Belastungen und Gefährdungen. 2. Aufl. Stuttgart: Gentner, 2009, S. 620–622.