Employee-Assistance Program in der Praxis

Historische Entwicklung

Die Geschichte der EAPs beginnt bereits Ende des 19. Jahrhunderts in den USA. Unternehmen wie z.B. Pullman Coach Car und H.J. Heinz waren mit die ersten, die so genannte „welfare secreties“ in Unternehmen einführten. Welfare secreties waren in Zeiten des noch schlecht ausgebauten kommunalen sozialen Systems dafür zuständig, sich um Belastungen von Mitarbeitern aus dem häuslichen und familiären Umfeld zu kümmern (Attridge et al. 2005). Nach der Jahrhundertwende führte 1907 das amerikanische Kaufhaus „Macy’s“ ein „Department of Social Services“ ein, das zur Aufgabe hatte, belastete Mitarbeiter zu erkennen, zu beraten, und Informationen über kommunale Dienstleister auszuhändigen (Masi 1982).

In Deutschland kann die Geschichte des EAP auf Friedrich Zimmer zurückgeführt werden, der mit der „Fabrikpflege“ um 1900 in Unternehmen eine Krankenschwester integrierte, die in der Technik und Fabrikarbeit sowie im Umgang mit Maschinen ausgebildet wurde (Reinicke 1988). Die engagierten Krankenschwestern sollten im Betrieb Arbeiterinnen aus Heimen anlernen und dabei erzieherische Funktionen auf technischer und sozialer Ebene übernehmen. Aufgaben waren z.B. Beratungen zum Thema Ernährung, Versorgung der Kinder und Unterkünfte. Organisatorisch war die Fabrikpflege direkt unter der Betriebsleitung eingegliedert. Während der Zeiten des ersten und zweiten Weltkriegs erhielt die Fabrikpflege Aufschwung, da die Doppelbelastung durch Arbeit und Familie der Fabrikarbeiterinnen ein hohes Ausfallrisiko bedingten. Aus diesem Grund sollten die Fabrikarbeiterinnen bei der Kinderbetreuung sowie bei partnerschaftlichen, finanziellen oder gesundheitlichen Schwierigkeiten unterstützt werden, um dadurch eine höhere Leistung und mehr Produktivität zu erreichen (Reinicke 1988).

Im Zuge der Humanisierung der Arbeitswelt bildete in den 1970er Jahren die Suchtkrankenhilfe insbesondere bei Alkoholmissbrauch einen Themenschwerpunkt der betrieblichen Mitarbeiterberatung in Deutschland (Stoll 2016, S. 31 ff.). In den USA lässt sich diese Entwicklung auf Occupational Alcoholism Programs (OAPs) mit Beginn in den 1940er Jahren zurückführen (Attridge et al. 2005, S. 70), aus denen sich im Verlauf ein zunehmend breiteres Beratungsangebot entwickelte, das sich Ende der 1970er Jahre in EAP umbenannte (Attridge et al. 2005, S. 1 ff.). Mittlerweile bieten fast 90 % der amerikanischen Großbetriebe ihren Mitarbeitern Angebote wie EAPs an (Attridge et al. 2005). In Europa sind insbesondere in Großbritannien viele EAP-Angebote zu finden. In Deutschland änderte sich der Begriff „Fabrikpflege“ in den 1980er Jahren zunächst in „Betriebliche Sozialarbeit“, deren Case-Manager inner- und außerbetriebliche Beratungs- und Behandlungsmaßnahmen bei psychischen Beanspruchungsfolgen von Mitarbeitern koordinierten (Leidig 2011). Seit 2001 sind auch in Deutschland spezialisierte EAP-Anbieter auf dem Markt, die ein großes Spektrum an Dienstleistungen anbieten (Jaeppelt u. Görcke 2009).

Begriffserklärung EAP und organisatorische Einbindung im Betrieb

Ein Employee-Assistance-Programm (EAP) – auch häufig „externe Mitarbeiterberatung“ genannt – ist ein Beratungsangebot für Betriebe, um Mitarbeitern und ggf. deren Angehörigen Unterstützungsangebote zukommen zu lassen. Das Ziel ist die Erhaltung bzw. Wiederherstellung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit. EAPs bieten neben der psychologischen Beratung auch häufig soziale, pädagogische, und juristische Beratungsangebote an (Leidig 2011; Schulte-Meßtorff u. Wehr 2013;  Abb. 1).

Die Finanzierung der EAP-Programme übernimmt in der Regel der Arbeitgeber. Die Inanspruchnahme der u.g. Leistungen ist für die Beschäftigten kostenfrei. Dabei umfasst ein Grundsatzmodell zur Beschreibung und Überprüfung der zentralen Vorgehensweisen sieben so genannte „core technologies“, die als Leitlinie zur Etablierung und Evaluation eines EAP anerkannt sind (Berridge et al. 1997; s. Infobox).

Ein EAP als isolierte Einzelmaßnahme hat sich genauso wenig bewährt wie rein verhaltensorientierte Angebote zu Stressbewältigung, Ernährung oder Bewegung (Schulte-Meßtorff u. Jäger 2012). Ein EAP ist somit idealerweise ein integrierter Bestandteil des betrieblichen Gesundheitsmanagements (Schulte-Meßtorff u. Wehr 2013;  Abb. 2). Dabei sorgt ein EAP primärpräventiv für eine Entlastung der Arbeitnehmer, und sekundärpräventiv können geschulte Berater Anzeichen einer psychischen Erkrankung frühzeitig erkennen und entsprechende Maßnahmen einleiten.

Vor der Implementierung eines EAP, sollte sich das Unternehmen intensiv mit der Unternehmenskultur auseinandersetzen. Dies ist deshalb so wichtig, da ohne Unterstützung aller Hierarchieebenen in einem Unternehmen kein soziales Unterstützungssystem erfolgreich und überdauernd implementiert werden kann. Zudem müssen vorab wichtige Parameter wie z.B. die Form der Beratung (intern oder extern), der Zuweisungsmodus (selbst, durch Vorgesetzte, durch den Betriebsarzt – s. Infobox, angelehnt an Schulte-Meßtorff u. Wehr 2013, S. 46) oder der Ort der Beratung (am Telefon, im Büro/Praxis des EAP-Beraters, an einem neutralen Ort) geklärt werden, um eine richtige Passung des EAP-Angebots für das Unternehmen zu finden.

Nutzen eines EAP-Angebots für Unternehmen

In Anbetracht der weiterhin ansteigenden Kosten für Unternehmen durch psychische Erkrankungen und in der Folge Fehlzeiten, Präsentismus und Frühberentungen (Meyer et al. 2012) kommt Programmen zur Stärkung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter und zur Prävention von psychischen Erkrankungen verstärkt Bedeutung zu. Daneben kann die Implementierung eines EAPs als Teil einer ganzheitlichen und langfristigen Strategie die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Bewerber steigern und in Zeiten des Fachkräftemangels zu einer höheren Mitarbeiterbindung beitragen. Ökonomisch weisen Ergebnisse deutscher Unternehmen eine Steigerung der Anwesenheit um 5 %, und eine Steigerung der Leistungsfähigkeit um 50 % durch implementierte Beratungsleistungen auf. Sowohl deutsche als auch amerikanische Studien konnten einen „Return on Investment“ (ROI) zwischen 1:3 bis 1:5 finden (Schulte-Meßtorff u. Wehr 2013, S. 51 ff.). Diese Ergebnisse müssen jedoch noch in weiteren methodisch hochwertigen Studien bestätigt werden.

Typischer Ablauf eines EAP-Zyklus

Werden eine Belastungssituation und Unterstützungsbedarf bei einem Mitarbeiter festgestellt, kann dieser über eine Hotline mit Beratern des EAP ein erstes telefonisches Beratungsgespräch führen. Im ersten Beratungskontakt muss in kurzer Zeit eine gute Beziehung hergestellt und eine Entscheidung bezüglich des weiteren Vorgehens getroffen werden. Manche Schwierigkeiten lassen sich bei guter Qualifikation der Mitarbeiter am Telefon bereits durch eine telefonische Kurzintervention klären. Andere Fälle erfordern eine weitere Beratung im persönlichen Kontakt zu einem qualifizierten EAP-Berater vor Ort. In vielen Fällen sind dies approbierte Psychotherapeuten, die neben den Behandlungsfällen in ihrer Praxis Kurzzeitberatungen für EAP-Anbieter durchführen. Die psychotherapeutische Kurzberatung umfasst in der Regel ein bis fünf Stunden einer lösungs- und klärungsorientierten Kurzberatung. Die Anliegen, die in der Kurzberatung geklärt werden können, sind meist Alltagssorgen oder alltägliche Konflikte, aber auch Zuspitzung von Lebenslagen, Verstimmungen und Ängste ohne pathologische Ausprägung. Sollte sich im Rahmen der Kurzberatung jedoch herausstellen, dass der Mitarbeiter an einer behandlungsbedürftigen psychischen Erkrankung leidet, geht es darum aufzuklären und über den EAP-Anbieter einen möglicherweise aufgrund der guten Vernetzung mit lokalen Ärzten und Therapeuten schnelleren Zugang zu einer weiterführenden psychiatrischen oder psychotherapeutischen Behandlung zu erhalten ( Abb. 3, angelehnt an BDP). Dem Unternehmen werden in regelmäßigen Abständen anonymisiert Kennzahlen über die Beratungsleistungen und Beratungsanlässe zur Verfügung gestellt, so dass abgestimmt weitere Maßnahmen wie z.B. Trainings- und Coachingmaßnahmen im Betrieb nach Bedarf angeboten werden können (vgl. Berridge et al. 1997, S. 60).

Abgrenzung EAP zur psychosomatischen Sprechstunde

Die so genannte psychosomatische Sprechstunde im Betrieb (PSiB) ist ein heterogenes, bislang nicht standardisiertes Angebot (vgl. Artikel Hölzer et al. in diesem Heft). Sie hat Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Vergleich zu einem EAP. Der Zugang zur PSiB ist vermutlich in der Mehrzahl der Betriebe über den betriebsärztlichen Dienst geregelt, kann aber auch völlig frei sein (Selbstzuweisung). Die PSiB findet häufig innerhalb des Unternehmens in speziell zur Verfügung gestellten Räumen statt, es gibt aber auch Organisationsformen, in denen die PSiB komplett extern stattfindet. Hierin gleichen sie Mitarbeiterberatungen im Rahmen eines EAP, die in der Regel in Praxisräumen der psychologisch-psychotherapeutischen oder ärztlichen EAP-Berater durchgeführt werden und somit eine maximale Anonymität gewährleisten. Beide Modelle haben Vor- und Nachteile, betriebsinterne Räumlichkeiten erhöhen dies Sichtbarkeit und senken den Aufwand, externe sichern die Anonymität. Beiden Angeboten (EAP und PSiB) gleich ist jedoch die lösungsorientierte Kurzzeitberatung in wenigen Sitzungen und die Möglichkeit, bei behandlungsbedürftigen psychischen Erkrankungen schnell an einen entsprechenden Facharzt oder Therapeuten weiter zu verweisen. Besonderheit der PSiB ist, dass – je nach Finanzierung (z.B. durch Betriebskrankenkassen statt durch Arbeitgeber) und entsprechende vertragliche Bedingungen – auch Kurzzeittherapien durchgeführt werden können. Beide Beratungsformen können den Zugang zu weiterführenden Therapien erleichtern.

Abgrenzung EAP zur psychotherapeutischen Behandlung

Der erste Beratungstermin einer Kurzberatung unterscheidet sich erheblich vom Erstgespräch einer psychotherapeutischen Sprechstunde. Der Fokus in der Kurzberatung sollte auf dem Klären von Zielvorstellungen und Eruieren der bisher unternommenen Lösungsversuche des Mitarbeiters liegen. Biografische und/oder familiäre Hintergründe spielen in der Regel keine Rolle, da der Fokus auf das Lösen des aktuellen Problems liegt. Somit werden bereits im ersten Gespräch Interventionen zur Problemlösung durchgeführt, während das Erstgespräch in der Psychotherapie zunächst zum gegenseitigen Kennenlernen und dem Eruieren der Symptomatik dient. Es kann also durchaus sein, dass eine Beratung nach einem erfolgreichen Gespräch beendet ist. Als Strategien können z.B. Elemente aus dem Züricher Ressourcenmodell (Storch u. Krause 2006), Übungen zum Selbstmanagement, wie z.B. Zeitstrahl und 4-Felder-Tafel, oder Visualisierungen auf einem Whiteboard oder Flipchart dienen.

Erfahrungen aus der EAP-Praxis

Insbesondere zu Beginn der EAP-Praxis fällt es vielen Beratern nicht leicht, den Prozess einer Kurzberatung von dem einer therapeutischen Behandlung abzugrenzen. Hier ist es Aufgabe des EAP-Anbieters seine Berater regelmäßig zu schulen, was die bekannten EAP-Anbieter in Deutschland auch machen. Aber auch den Mitarbeitern, die eine EAP-Beratung aufsuchen, ist das Setting oftmals nicht ausreichend bekannt, und sie erwarten statt einer Kurzberatung eine psychotherapeutische Behandlung. Dies kann zu einer anfänglichen Enttäuschung führen, die zunächst aufgefangen werden muss, was in Anbetracht der wenigen zur Verfügung stehenden Zeit unnötig Ressourcen kostet. Hier zeigt sich, wie wichtig eine gute Implementierung und Information über das entsprechende EAP-Angebot im Unternehmen ist. Insgesamt zeigen sich die meisten Mitarbeiter, die eine Beratung aufsuchen, als dankbar über die Möglichkeit, zeitnah mit einem professionellen Ansprechpartner in Kontakt treten zu können. Nicht selten zeigen sich in der Kurzberatungssituation jedoch behandlungsbedürftige psychische Erkrankungen. Durch Aufklären über die weiteren Möglichkeiten sowie ggf. durch gute Vernetzung des EAP-Anbieters mit lokalen Ärzten und Therapeuten wird dem Mitarbeiter in diesem Fall der Zugang zu weiterführenden Behandlungen erleichtert.

Interessenkonflikt: Die Autorin gibt an, dass kein Interessenkonflikt vorliegt.

Literatur

Attridge M, Herlihy PA, Maiden RP: The integration of employee assistance, work/life, and wellness services. New York: The Haworth Press, 2005.

Berridge J, Cooper CL, Highley-Marchington C: Employee assistance programmes and workplace counselling. Chichester: John Wiley & Sons, 1997.

Jaeppelt A, Görcke M: Die neue Generation der betrieblichen Sozialarbeit: das employee assistance program als innovativer Baustein unternehmerischer Gesundheitsförderung. Volume 2. Münster: LIT Verlag, 2009.

Leidig S: Employee Assistance Programme (EAP) in Deutschland. In: Bamberg E, Ducki A, Metz A-M (Hrsg.): Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt: ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe, 2011.

Masi DA: Human services in industry. Lexington, MA: Lexington Books, 1982.

Meyer M, Weirauch H, Weber F: Krankheitsbedingte Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft im Jahr 2011. In: Badura B, Ducki A, Schröder H, Klose J, Meyer M (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2012: Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen – Risiken minimieren. . Dordrecht: Springer, 2012, S. 291–467.

Reinicke P: Die Sozialarbeit im Betrieb. Von der Fabrikpflege zur Betrieblichen Sozialberatung. Soziale Arbeit 1988; 37: 202–213.

Schulte-Meßtorff C, Jäger H: Employee Assistance Program (EAP) und Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Qualitätskriterien und Schnittstellengestaltung. Sicherheitsingenieur 2012; 12: 24–28.

Schulte-Meßtorff C, Wehr P: Employee Assistance Programs: Externe Mitarbeiterberatung im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Berlin: Springer, 2013.

Stoll B: Betriebliche Sozialarbeit: Aufgaben und Bedeutung; Praktische Umsetzung. Regensburg: Walhalla Fachverlag, 2016.

Storch M, Krause F: Selbstmanagement – ressourcenorientiert, Grundlagen und Trainingsmanual für die Arbeit mit dem Züricher Ressourcenmodell (ZRM®), 4. Aufl. Bern: Huber, 2006.