Coaching im BGM – Ist das möglich?

Coaching – Eine Begriffsklärung

(Business-)Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bezüglich primär beruflicher Anliegen (Quelle: DBVC.de)

Coach ist derjenige, der Coaching durchführt. Coachee ist derjenige, dem diese Dienstleistung unmittelbar zugute kommt.

Beim Business-Coaching kommen die Unternehmen als zahlende und am Coaching-Ziel interessierte Auftraggeber hinzu. Lag deren Augenmerk früher meist auf Defiziten der Leistungserbringung oder Störungen des betrieblichen Alltags, geht es heute fast ausschließlich um die Stärkung von Ressourcen oder die volle Potenzialausschöpfung auf Seiten der Coachees.

Möglichkeiten und Grenzen des Coachings

Die Profession „Coach“ rekrutiert sich aus ganz unterschiedlichen Erfahrungsfeldern und Ausbildungsgängen. Zwei Stränge sind am häufigsten vertreten: Er kann im Ursprungsberuf entweder eher aus dem Business-orientierten Feld kommen (wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung und eigene Managementerfahrung) oder er hat eine Heimat in der Psychologie oder der Medizin. Erst beide Kompetenzen zusammen machen einen guten Business-Coach aus.

Die im Ursprungsberuf jeweils fehlende Seite wird darum regelmäßig durch umfassende geeignete Fortbildungen abgedeckt. So ist für Psychologen/Ärzte auf der einen Seite die Aneignung von kaufmännischem und organisatorischem Basisverständnis ebenso zwingend wie andererseits die fundierte Qualifikation in Psychologie und Psychotherapie für Kaufleute. Die letztgenannte Fortbildung verfolgt jedoch explizit nicht die Absicht, im möglichen Bedarfsfall selbst therapieren zu wollen, sondern vielmehr, um fundierter die notwendige Unterscheidung zwischen einer funktional (noch) akzeptablen Persönlichkeitsakzentuierung einerseits und einer klinisch relevanten psychischen Störung andererseits treffen und in geeigneter Weise (beispielsweise Hinweis geben) einwirken zu können. Bei einer relevanten psychischen Störung wird der Coach kein Coaching durchführen, sondern dem Betroffenen anraten, eine psychotherapeutische Therapie einzugehen.

Der Auftrag an das Business-Coaching

Wer Coaching in Anspruch nimmt, weiß externe Ressourcen bei der Bewältigung der Komplexität seiner Situation aktiv einzubeziehen. Auf diese Weise werden unnötige „Kosten“ (ganz allgemein: Störungen im System, z. B. Fehlentscheidungen, Reibungsverluste, Verzögerungen, Konflikte, Frustrationen, Ärger) vermieden oder verringert.

Coaching verspricht eine relevante Verbesserung der Balancierung von Zielen und Ressourcen, und zwar sowohl auf Seiten des Unternehmens als auch beim Coachee selbst. Ziel ist es, die unvermeidbare Ambivalenz und Ambiguität (Uneindeutigkeit, Widersprüchlichkeit) der Lage gut zu „managen“. So bleiben die Mitarbeiter wie auch die Unternehmen trotz großer Belastung zufrieden und „gesund“.

Wo setzt Coaching im Unternehmenskontext konkret an?

Coaching als primär individuelle Beratung im Unternehmenskontext, grenzt sich von Unternehmensberatung oder Führungstrainings deutlich ab.

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit werden im Folgenden einige Beispielfelder für Business-Coaching genannt:

• persönliche Leistung steigern (etwas selbst besser machen);
• persönliches Verhalten justieren, positive Wirkung auf andere erhöhen (Resonanz);
• Sozialkompetenz erhöhen, Selbststeuerung verbessern (auch unter Stress);
• das Verständnis für sich und andere erhöhen (Bedürfnisse und Anforderungen transparent machen);
• persönliche Klärungsprozesse (z. B. „Was ist eine für mich förderliche Arbeitsumgebung?“, „Was sind zu mir passende Aufgaben?“, „Wann macht mir das Arbeiten Freude?“);
• Handlungsoptionen klären (Umgang mit besonderen Herausforderungen bzw. Bedingungen);
• die Kommunikation oder ähnliche „Arbeitsmittel“ verbessern (Skills erwerben und üben);
• organisatorische Strukturen und Rahmenbedingungen reflektieren (das System besser machen);
• Abläufe und Geschäftsprozesse im eigenen Umfeld reflektieren (das Zusammenwirken besser machen).

Anlässe für Coaching

Zur Aufnahme von Coaching gibt es eine Reihe unterschiedlicher Anlässe und Impulse. Waren es früher eher aufgedeckte Defizite, die im Rahmen einer „Spezialbetreuung“ beseitigt werden sollten, sind es heute eher positiv konnotierte Unterstützungs- und Klärungshilfen, die mit Coaching verbunden werden. Coachings sind im Rahmen der Übernahme neuer Funktionen oder Rollen ebenso üblich geworden wie die individuelle Förderung hoch talentierter Nachwuchskräfte. Schließlich suchen Führungskräfte heute gerne den Austausch mit kompetenten externen Partnern, um den Mangel an neutralen, wohlwollenden Ratgebern und Kritikern in ihrer Umgebung zu kompensieren.

Nicht selten gibt auch das Gefühl, „dass es – warum auch immer – so nicht weiter gehen kann“, den Anstoß für ein Coaching. Manchmal wird diese Einschätzung im Familiensystem ausgelöst und hat erst auf den zweiten Blick etwas mit dem Unternehmen zu tun. Schließlich sind wiederkehrende, erfolgsabotierende Muster oder ständig wiederkehrende Konfliktroutinen Auslöser für Coaching-Prozesse.

Verantwortlich handelnde Arbeitgeber stellen darüber hinaus heute auch dann Mittel für Coaching bereit, wenn die Anlässe tatsächlich unmittelbar in der Gesundheitsfürsorge und der Nachsorge nach eingetretener Erkrankung begründet sind. Das sind nicht nur die bekannten Burnout-Phänomene. Coaching kommt zunehmend auch bei der Wiedereingliederung nach Schlaganfällen, Herzinfarkten oder anderen somatischen Erkrankungen zum Einsatz.

Die Auftragsklärung im Coaching

Coaching nimmt hierzulande eine systemische Perspektive ein: Im Zentrum steht das Verständnis für Zusammenhänge, für Wechselwirkungen und Dynamiken. Einfach konstruierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind nicht zweckdienlich und führen regelmäßig in die Irre. So werden bereits im Start Arbeits- und Organisationsverhältnisse im Unternehmen ebenso betrachtet wie spezifische Informationen über die Persönlichkeit des Coachees. Dies bedeutet: Was für den Arzt die Anamnese und Diagnose, ist für den Coach die so genannte Auftragsklärung.

Der Einstieg in die Arbeit des Coaches sind also zunächst die ihm verfügbaren und bekannten Informationen aus dem beauftragenden System (Unternehmen, Abteilung etc.) zusammen mit der ersten Problemdefinition des Coachees und/oder des Auftraggebers. Darauf aufbauend stellt er ausgewählte Fragen zur Situation, beispielsweise. zu den:

• konkreten beruflichen Situationen (vom „offiziellen Thema“ zur zugrunde liegenden Frage, Irritation, Unsicherheit etc.);
• konkreten Rollen, Rollenkonflikten oder -erwartungen;
• konkreten Stellenherausforderungen (Entscheidungssituationen, herausfordernde Sachfragen, allgemeiner Beratungsbedarf, Sparring);
• individuellen Stärken/Schwächen;
• fachlichen Lernfeldern (notwendige „skills“).

Diese Hinweise werden verknüpft mit Informationen über die Persönlichkeit des Coachees und seiner Individualität:

• Charakter,
• Muster (Schemata),
• besondere Ressourcen,
• Erfahrungen, persönliche (tatsächliche) Geschichte,
• Die „Story“ über sein Leben (d. h. die „geglaubte“, positiv oder negativ gefärbte persönliche Geschichte),
• Restriktionen, Beeinträchtigungen, Belastungen,
• Einbindung in diverse Systeme (z. B. Familien, Ethnien, Glauben, Berufsbilder, Profession etc.),
• „Aufträge“ Dritter (z. B. sog. Glaubenssätze, Familientraditionen etc.),
• Erwartungen Dritter (z. B. Familie, Kollegen, Freunde, Gesellschaft etc.),
• persönliche Lernfelder (z. B. Bedarf an „Nachreifung“, notwendige Ausbalancierung von Akzentuierungen etc.).

Die gewonnenen Informationen werden auf Stimmigkeit und Vereinbarkeit abgeglichen mit Informationen über

• individuelle Werte und Unternehmenswerte,
• Selbstbild und Fremdbild.

Daraus werden Ziele gebildet, nicht immer nur in sprachlicher Form (Näheres zu den Zielen siehe „Züricher Ressourcenmodell“, s. „Weitere Infos“):

• Haltungsziele,
• Zukunftsbilder (z. B. meine Berufs- und Privatwelt z. B. in 1 Jahr, in 5 Jahren etc.),
• aktuelle, konkrete Verhaltensziele, die SMART-Ziele (die SMART-Ziele sind dem Projektmanangement entlehnt. Die Buchstaben stehen für: S = Specific, M = Measurable, A = Achievable, R = Realistic, T = Time bound.).

Was auch immer im Business-Coaching erarbeitet wird: Es muss zum Unternehmen ebenso passen wie zur Person des Coachees ist ein Grundsatz, der zu beachten ist.

Vorgehen und Ergebnis eines erfolgreichen Coaching-Prozesses sind stets hochindividuell. Es geht explizit nicht nur um eine vermeintliche Sach- oder Situationsoptimierung. Es geht um die Passung von Aufgabe, Unternehmen und Person. Wenn diese Passung – durch welche Maßnahmen auch immer – wirklich erreicht ist, ist dem Klienten am besten gedient. Resilienz und Salutogenese sind hier die zentralen Stichwörter.

Möglichkeiten des Coachings im BGM

Konkret gilt es nun zu beschreiben, bei welchen Themen ein Coach bei der Gesunderhaltung eines Klienten helfen kann. In solchen Fällen könnten Betriebsärzte aktiv die Leistung von Coaches nutzen und ggf. deren Einschaltung auslösen.

Auch im Coaching steht die körperliche Gesundheit regelmäßig im Fokus, v. a. im Zusammenhang mit Überlastungssituationen und Selbstüberforderung oder gar Selbstausbeutung. Auch kompensatorische, vermeintlich Stress reduzierende, aber dysfunktionale Verhaltensweisen wie die missbräuchliche Verwendung von Genussmitteln kommen nicht selten im Coaching zur Sprache.

Schließlich gibt es immer wieder Hinweise auf relevante psychische Besonderheiten (Pathologien?). Hervorzuheben ist hier das Burnout-Syndrom. Zwar stellt es selbst keine Krankheit im engeren Sinne dar (ICD-10-Kriterien nicht erfüllt), die fortdauernde Erschöpfung kann aber zu einer manifesten Erkrankung (Depression) führen. (s. „Weitere Infos“). In stark ausgeprägten Fällen, die solchermaßen Krankheitscharakter erreicht haben oder zu erreichen drohen, kann der Coach mit seiner Nähe zum Klienten die Überleitung zu therapeutischer Unterstützung anregen und auf der Seite des Klienten die Bereitschaft hierzu und die entsprechende Krankheitseinsicht fördern.

Auch nach abgeschlossener medizinischer oder psychotherapeutischer Behandlung kann Coaching im Zuge der Wiedereingliederung im Unternehmen zur Rückfallprophylaxe eingesetzt werden. Gerade mit Blick auf die Zeit nach der Gesundung ihrer Patienten könnte ein breiteres Verständnis von Coaching auf Seiten der Werksärzte hilfreich sein und zu interessanten Kooperationen mit Coaches und damit zur Stabilisierung der Heilungserfolge führen.

Im Zusammenhang mit psychisch relevanten Phänomenen in Unternehmen ist ferner die narzisstisch-akzentuierte Persönlichkeitsstruktur besonders zu nennen , ein bei Führungskräften durchaus nicht so selten auftretendes Profil (zu Narzissmus s. „Weitere Infos“).

Möglichkeiten der Zusammenarbeit/Kooperation im BGM

Im Folgenden sind einige mögliche Anlässe zur Kooperation von Coaches mit Betriebsärzten im BGM aufgeführt, wohl wissend, dass diese Überlegungen zur Kooperation noch sehr neu sind und damit noch vorsichtig anzustellen sind:

Anlässe zur Kooperation vom Coach zum Werksarzt

• Medikamenten- und Genussmittelmissbrauch,
• bislang ignorierte oder verdrängte klinisch relevante körperliche Beeinträchtigungen,
• psychische Probleme mit pathologischem Charakter (ICD-10-Kriterien erfüllt),
• ergonomische und organisatorische Arbeitsplatzgestaltung.

In Zusammenhang solcher Überleitungen vom Coach zum Werksarzt – die von erfahrenen Betriebsärzten sicher noch um weitere Aspekte ergänzt werden können – stellen sich keine organisatorischen oder strukturellen Probleme. Es ergibt sich aber ein Bedarf an geeigneten Abläufen („Geschäftsprozessen“) und darauf aufbauend eine Kommunikationsroutine, um solche Kooperationen effizient zu ermöglichen.

Anlässe zur Kooperation vom Betriebsarzt zum Coach

Für den umgekehrten Fall, der Kooperation vom Betriebsarzt zum Coach, ergeben sich möglicherweise im Rahmen eines Gesprächs mit dem Beschäftigten, Hinweise für Unterstützungsmöglichkeiten durch den Coach. Auf freiwilliger Basis (mit Zustimmung des Beschäftigten) und finanziert vom beauftragenden Arbeitgeber, kann ein stabilisierendes (Gesundheits-) Coaching angegangen werden.

Es ist zudem denkbar, dass eine Einbeziehung von Coaching parallel zu einer aufgenommenen Psychotherapie oder nach deren erfolgreichem Abschluss nützlich eingesetzt wird. So könnten die erzielten Ergebnisse der Behandlung nachhaltig stabilisiert werden.

Ferner sind im Folgenden exemplarisch einige weitere Anlässe für eine sinnvolle Einbeziehung eines Coachs skizziert:

• psychosomatisch oder mental belastende Themen, die mit ineffizienten Strukturen und Abläufen in Unternehmen zu tun haben;
• diffuse Spannungslagen (Ambivalenz) und uneindeutige Entscheidungssituationen (Ambiguität);
• Selbstausbeutung, übertriebener Ehrgeiz, Getriebenheit;
• dysfunktionale Verhaltensmuster (Perfektionismus, Überanpassung, Gereiztheit, übertriebene Zurückhaltung, übertriebene Selbstzweifel, Verletzlichkeit etc.);
• familiäre Spannungslagen, die in einen Zusammenhang mit eingeschränkter beruflicher Leistungsfähigkeit und Performance gebracht werden (Scheidung, Sorgen um Kinder, Todesfälle, finanzielle Krisen etc.);
• erlittene berufliche Rückschläge und Frustrationen und die ggf. notwendige Stabilisierung oder gar Neupositionierung des Selbstbildes;
• Verarbeitung kritischer gesundheitlicher Ereignisse und Situationen und die damit zusammenhängende Notwendigkeit einer sinnstiftenden Neuausrichtung (neues Selbstverständnis, neue Werte, neue Ziele);
• Wiedereingliederung in den betrieblichen Alltag nach Krankheit;
• Rückfallprophylaxe nach schwerer Erkrankung;
• diverse unbalancierte „Zustände“ und Verhaltensweisen;
• fehlende Stimmigkeit im Auftreten und Verhalten;
• mangelnde Reflektiertheit, notwendige „Nachreifung“;
• unverarbeitete Selbstvorwürfe aufgrund verursachter Fehler, Schäden, Verluste etc.;
• dysfunktionale Persönlichkeitsakzentuierungen (wie narzisstische Tendenzen, zwanghafte Tendenzen etc.).

Auch bei Überleitungen vom Werksarzt zum Coach liegt das größte Hindernis wohl darin, dass man sich nicht kennt. Daher ist es wichtig, geeignete Kontaktbühnen zu schaffen, um unkompliziert solche Unterstützungsprozesse anzustoßen. Das Internetportal des DBVC bietet eine Auswahl hochkompetenter Kollegen (s. „Weitere Infos“).

Fazit

Vorgehen und Ergebnis eines erfolgreichen Coaching-Prozesses sind stets hochindividuell. Sie fokussieren damit nicht nur auf eine vermeintliche Sach- oder Situationsoptimierung. Es wird vielmehr eine umfassende Passung (gemeint ist das stimmige Zusammenspiel) von Aufgabe, Unternehmen und Person anvisiert. Wenn diese Passung – durch welche Maßnahmen auch immer – wirklich erreicht ist, ist das Coaching erfolgreich.

Das völlig neue Feld der Kooperation vom Coach zum Werksarzt und umgekehrt im Rahmen des BGM ist organisatorisch durchaus möglich. Es besteht aber ein großer Bedarf an geeigneten Kommunikationsbühnen (Routinen), um effiziente Prozesse zu ermöglichen. Selbstredend ist dabei stets die ärztliche Schweigepflicht zu beachten.