Digitalisierung und Arbeitsintensivierung
Digitale Arbeit ist inzwischen in der Gesamtwirtschaft wie auch im Dienstleistungssektor stark verbreitet: Mit digitalen Arbeitsmitteln arbeiten in den Dienstleistungsbranchen mehr als zwei Drittel der Beschäftigten. 83% sehen sich von der Digitalisierung betroffen. Mit digitalisierter Arbeit sind tendenziell höhere Gestaltungsmöglichkeiten verbunden, gleichzeitig nehmen die körperlichen Anforderungen ab (Roth 2017, S. 19f, 26, s. „Weitere Infos“). Doch über die Hälfte aller Beschäftigten in der Gesamtwirtschaft gibt an, dass Hetze und Zeitdruck in (sehr) hohem Maße den Arbeitsalltag bestimmen. Mehr als ein Drittel berichten, dass sie in den letzten 12 Monaten deutlich mehr Arbeit schaffen mussten als im Vorjahreszeitraum (DGB Index Report 2019, S. 4).
Knapp die Hälfte der in der Sonderauswertung des Index des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) im Dienstleistungssektor Befragten gibt an, dass die Arbeitsbelastung für sie im Zuge der Digitalisierung größer geworden sei. Für 56% der Beschäftigten in den Dienstleistungsbranchen ist die durch die Digitalisierung zu bewältigende Arbeitsmenge größer geworden (Roth 2017, S. 32, s. „Weitere Infos“). Gleichzeitig zeigt sich in den Antworten ein wesentlicher Ansatzpunkt, um der steigenden Arbeitsintensität zu begegnen: In der IKT-Branche (Informations- und Kommunikationstechnik), einem „Hotspot“ der Arbeitsintensität, geben diejenigen Beschäftigten, die (sehr) hohen Einfluss auf die Arbeitsmenge haben, deutlich seltener an, bei der Arbeit gehetzt zu sein (S. 51f).
Zudem kommt es zu einer Zunahme der Arbeit mit Menschen (sog. „Interaktionsarbeit“), weil diese Arbeit oftmals nicht digitalisiert werden kann. Über zwei Drittel der in den Dienstleistungsberufen Tätigen arbeiten mit Bürgerinnen/Bürgern, Patientinnen/Patienten, Klientinnen/Klienten oder Kundinnen/Kunden. Diese Beschäftigten sind ebenfalls von einer zu hohen Arbeitsintensität betroffen (Roth 2019, S. 22ff, 27f, 31ff, s. „Weitere Infos“).
Neue Managementansätze und Arbeitsintensivierung
Es gibt viele Hinweise darauf, dass die hohe Arbeitsintensität mit neuen Managementansätzen wie indirekter Steuerung, aber auch mit einer stetigen Personalkostenreduktion zusammenhängt. Wenn Digitalisierung vor allem zur Rationalisierung und Gewinnmaximierung genutzt wird, also mit weniger Personal mehr Leistung von den Beschäftigten verlangt wird, müssen diese schneller, mehr und auch länger arbeiten.
Besonders die indirekte Steuerung über Zielvereinbarungen, bei der den abhängig Beschäftigten die „Verantwortung“ dafür übertragen wird, die vereinbarten Ergebnisse zu erbringen, erweist sich als Katalysator für Arbeitsbelastungen. Statt zu klären, wie die Arbeitsleistung und die erforderlichen Rahmenbedingungen (Ressourcen, Kompetenzen, Kooperation) aufeinander abgestimmt werden können, wird auf das „Selbstmanagement“ der Beschäftigten verwiesen, das oft auf Kosten von Gesundheit und sozial wertvoller Zeit geht. Bei der indirekten Steuerung wird also kein Rahmen geschaffen, der die Arbeitsgestaltung verbessert und Selbstorganisation unterstützt. Vielmehr werden Ziele über Kennziffern vorgegeben, die oft vor allem Renditeziele widerspiegeln, und über entsprechend unrealistische Erwartungen wird eine sich höherschraubende Leistungsspirale in Gang gesetzt.
Dazu kommen Faktoren, die zu einer hohen Arbeitsintensität beitragen (nach Roth 2017, s. „Weitere Infos“): Vor allem komplexere Tätigkeiten sind mit erhöhten Anforderungen an Multitasking verbunden (S. 31f). Oft werden zu viele gleichzeitig zu bearbeitende Vorgänge und Projekte sowie ungeplante Zusatzaufgaben als Grund für Arbeitshetze genannt (S. 30). Die Überwachung und Kontrolle der Arbeitsleistung hat aus der Sicht von fast der Hälfte aller befragten Beschäftigten im Dienstleistungssektor mit der Digitalisierung zugenommen (S. 35f). Annähernd die Hälfte fühlt sich der Technik ausgeliefert (S. 41ff).
Arbeitsintensivierung und die Folgen
Seit langem ist bekannt, dass dauerhafte Überlastung das Risiko für Burnout, Depressionen und Angststörungen erhöht. Belegt ist auch, dass psychische Erkrankungen als Ursache für langfristige berufliche Ausfälle und Frühverrentungen zunehmen (vgl. Deutscher Bundestag, Drucksache 19/3895, 2018). Folglich sind bei der Kombination von Zielvereinbarungen und Kennziffernorientierung auch die höchsten Belastungswerte unter allen Steuerungsformen zu verzeichnen (vgl. Ahlers 2016). Die Überlastung zeigt sich auch an der Verkürzung von Pausen, Präsentismus und Ausdehnung der Arbeitszeit, oft unter Missachtung gesetzlicher Vorgaben (wie dem Arbeitszeitgesetz – ArbZG; vgl. DGB Index Report 2019, S. 6–9).
Doch nicht nur die Beschäftigten, die ihre Gesundheit aufs Spiel setzen, tragen die Kosten der hohen Arbeitsintensität, sondern auch all jene, die auf eine gute Qualität der Dienstleistungen angewiesen sind. Gerade im Dienstleistungsbereich sind Patientinnen/Patienten und Kundinnen/Kunden betroffen. Und obwohl mit der Digitalisierung die Notwendigkeit für Innovationen im Dienstleistungssektor zunimmt, führt hohe Arbeitsintensität dazu, dass sich viele Beschäftigte nicht am betrieblichen Innovationsgeschehen beteiligen und die Innovationsqualität sinkt sowie Innovationsprojekte abgebrochen oder gar nicht erst begonnen werden – so ein Ergebnis des ver.di Innovationsbarometers (Zanker et al. 2019, S. 41).
Gute Arbeitsgestaltung durch Verhältnisprävention
Anhand der Folgen ist offensichtlich, dass die einzelnen Betriebe und Beschäftigten nicht in der Lage sind, diesem Trend der Arbeitsintensivierung im Zuge der Digitalisierung wirksame Maßnahmen entgegenzusetzen. Dem Problem der Arbeitsverdichtung kann nur mit einer Änderung der Arbeitsbedingungen effektiv begegnet werden, also mit Verhältnisprävention.
Das Mittel der Wahl ist hier in erster Linie die beteiligungsorientierte Gefährdungsbeurteilung, die nicht ohne Grund gesetzlich vorgeschrieben ist. Mit der Digitalisierung ist die Arbeitsintensität als psychische Belastung in den Vordergrund gerückt (Müller 2020). Deshalb haben einige ver.di Tarifverträge sowie Betriebs- und Dienstvereinbarungen den Fokus, die Gefährdungsbeurteilung als zentralen Hebel im Arbeits- und Gesundheitsschutz zu stärken und darauf zu dringen, dass sie ganzheitlich und beteiligungsorientiert durchgeführt wird. Ver.di hat bereits 2014 beim IT-Konzern IBM einen Tarifvertrag zum Gesundheitsmanagement abgeschlossen, der unter anderem die verbindliche Umsetzung einer Gefährdungsbeurteilung unter Einschluss psychischer Belastungen regelt. Darin wird der Prozess von der Ermittlung der Gefährdungen über die Auswertung bis zur Maßnahmenentwicklung mit den Beschäftigten und Führungskräften konkret festgelegt. Eine paritätisch besetzte Gesundheitskommission begleitet diesen Prozess und weitere Maßnahmen. Ein Ergebnis dieser Vereinbarung war, dass Zielplanung und Zielerwartungen auf die Einhaltung der Arbeitszeitregelungen hin angepasst werden sollten.
Einen Ansatz, der auf die Personal- und darüber auch Leistungsbemessung abzielt, verfolgt der ver.di Fachbereich Gesundheit und Soziales in den Unikliniken. Tarifverträge zur Entlastung legen neben zusätzlichen Stellen auch verbindliche Verfahren zur Personalbedarfsermittlung fest, auf deren Basis Soll-Besetzungen ermittelt werden. Zugleich werden Mechanismen vereinbart, falls Beschäftigte dennoch in unterbesetzten Schichten arbeiten müssen: Sie erhalten beispielsweise nach definierten Schlüsseln zusätzliche freie Tage als Ausgleich. Parallel zur Tarifbewegung arbeitet ver.di auf eine gesetzlich verankerte Personalbemessung in der Pflege hin.
Gute agile Arbeit: Entlastung durch Selbstorganisation
Viele Studien haben inzwischen bestätigt (Kratzer et al. 2011), dass die stärkere Beteiligung der Beschäftigten an der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen zur Entlastung beitragen kann. Wie eingangs gezeigt, hat vor allem der Einfluss auf die Arbeitsmenge einen entlastenden Effekt. Solch eine Beteiligung wird durch agile Methoden ermöglicht, indem ein agiles Team selbst festlegt, wie viele Aufgaben es in einem bestimmten Zeitraum erledigen kann.
Agiles Arbeiten geht darauf zurück, dass Software-Expertinnen und -Experten ihre Erfahrungen mit erfolgreichen Projekten ausgewertet und im „Manifest für agile Softwareentwicklung“ 2001 systematisiert haben (https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html). Dieses rückt „selbstorganisierte Teams“ und „motivierte Individuen“ ins Zentrum. Hier werden Schnittmengen mit dem Gute-Arbeit-Ansatz deutlich, etwa bei folgendem Prinzip: „Gib ihnen“ – gemeint sind die agilen Teams – „das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“ Insbesondere das Prinzip des „nachhaltigen Tempos“ bietet einen Ansatzpunkt, um das Problem der Arbeitsverdichtung anzugehen. Es zielt darauf ab, dass alle Beteiligten ein „gleichmäßiges“ Arbeitstempo auf „unbegrenzte Zeit“ halten können. Regelmäßige Überstunden gelten als inakzeptabel und zeigen Probleme im Projekt an, die gelöst werden müssen.
Die Befragungen mit dem DGB-Index Gute Arbeit, die in dem von ver.di initiierten Projekt diGAP („Gute agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt“) 2017 und 2019 durchgeführt wurden, haben gezeigt: Je stärker agile Methoden tatsächlich umgesetzt werden – vor allem je mehr die Beschäftigten tatsächlich die Verfügung über zeitliche Ressourcen haben –, umso größer sind die Möglichkeiten zu selbstbestimmtem Arbeiten und desto geringer sind die Belastungen.
Doch schätzen viele der befragten (agilen wie nicht-agilen) Beschäftigten die Arbeitsintensität als sehr problematisch ein. Daran wird deutlich, dass Agilität und insbesondere das Prinzip des „nachhaltigen Tempos“ noch nicht in ausreichendem Maße umgesetzt werden. Nur etwa ein Drittel der „agil“ Arbeitenden unter den Befragten kann die Prinzipien konsequent umsetzen. Gerade wenn nur einzelne Elemente von Agilität praktiziert, aber nicht wichtige Entscheidungsbefugnisse an die Beschäftigten übertragen werden, kommt es zu Belastungen: Das regelmäßige Produzieren überprüfbarer Ergebnisse (iteratives Vorgehen) wird dann etwa als „Dauersprint“ erfahren, die Transparenz der Arbeitsfortschritte im Team als Kontrolle der eigenen Arbeitsleistung.
Als zentrale Ansatzpunkte für die gute Gestaltung agiler Arbeit hat sich Folgendes herausgestellt:
In den Gestaltungsempfehlungen für gute agile Arbeit (Wille u. Müller 2018, s. „Weitere Infos“) sind zahlreiche konkrete Ansatzpunkte zur Reduzierung von Arbeitsverdichtung aufgezeigt worden, die unter anderem an Elementen agiler Methoden andocken: Bereits beim Aufsetzen agiler Projekte und bei der Vertragsgestaltung ist eine realistische Ressourcenabschätzung zugrunde zu legen. Die Planung ist Aufgabe des gesamten Teams; das Team muss äußere Einmischung über die vereinbarten Ressourcen verfügen können. Die Planung muss Unwägbarkeiten und nebenher laufende Daueraufgaben berücksichtigen. Das Arbeitstempo ist laufend den veränderten Bedingungen anzupassen, dazu hat ein agiles Team ein „Recht auf Korrektur“ der eigenen Schätzungen. Agile Formate wie die Retrospektive dienen der regelmäßigen Überprüfung von Belastungen. Teams müssen stabil und über längere Zeit zusammenarbeiten können. Neben formaler Qualifizierung bedarf es der Teamentwicklung und Unterstützung, zum Beispiel durch Coaching oder als selbstorganisierte Workshops.
Die Umsetzung guter agiler Arbeit kann zu Veränderungen bestehender Unternehmensstrukturen führen. Sowohl Beschäftigte als auch Führungskräfte müssen gemeinsam an der agilen Transformation arbeiten. Die gewerkschaftlichen und betrieblichen Interessenvertretungen sind hier in einer Schlüsselposition, da sie den Prozess durch Regelungen zur Absicherung der Freiräume und Ressourcen für agiles Arbeiten unterstützen können (s. Empfehlungen für die tarif- und betriebspolitische Gestaltung, ver.di 2020).
Tarifverträge wie auch Betriebs- und Dienstvereinbarungen sind ein zentrales gewerkschaftliches Instrument zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Beschäftigten. Um wirksam der Arbeitsintensivierung zu begegnen, müssen die Beschäftigten stärker an der Arbeitsgestaltung beteiligt werden. Während es zu Agilität erste Vereinbarungen wie ein Manifest (vgl. ver.di 2020, S. 101ff, s. „Weitere Infos“) und (Pilot-)Betriebsvereinbarungen im ver.di-Organisationsbereich gibt, hat ver.di auch (Zukunfts-)Tarifverträge zum Belastungsschutz, zum Gesundheitsschutz und zur Digitalisierung abgeschlossen.
Interessenkonflikt: Das Autorenteam gibt an, dass keine Interessenkonflikte vorliegen.
Literatur
Ahlers E: Leistung(sdruck), Arbeitssystem und Gesundheit. Eine quantitativ empirische Auswertung der WSI-Betriebsrätebefragungen zu ergebnisorientierten Arbeitssystemen. Berlin: Duncker & Humblot, 2016.
Kratzer N, Dunkel W, Becker K, Hinrichs S (Hrsg.): Arbeit und Gesundheit im Konflikt. Analysen und Ansätze für ein partizipatives Gesundheitsmanagement. Berlin: edition sigma, 2011.
Müller N: Digitalisierung und psychische Belastungen – Bilanz und Handlungsperspektiven für Gute Arbeit. In: Schröder L (Hrsg.): Gute Arbeit. Arbeitsschutz und Digitalisierung – Impulse für eine moderne Arbeitsgestaltung. Frankfurt/M: Bund Verlag, 2020, S. 34–47.
Weitere Infos
ver.di: Arbeitsintensität im Dienstleistungssektor
https://innovation-gute-arbeit.verdi.de/themen/arbeitsintensitaet
ver.di-Online-Handlungshilfe zur Gefährdungsbeurteilung
http://www.verdi-gefaehrdungsbeurteilung.de
ver.di: Verbundprojekt diGAP („Gute agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt“)
https://innovation-gute-arbeit.verdi.de/ueber-uns/forschungsprojekte/di…
Roth I: Digitalisierung und Arbeitsqualität. Eine Sonderauswertung des DGB-Index Gute Arbeit 2016 für den Dienstleistungssektor. Berlin: ver.di, 2017
https://innovation-gute arbeit.verdi.de/themen/digitale-arbeit/++co++36c61f80-46a7-11e7-b7f5-52540066e5a9
Roth I: Arbeiten mit Menschen – Interaktionsarbeit. Eine Sonderauswertung des DGB-Index Gute Arbeit 2018 für den Dienstleistungssektor. Berlin: ver.di, 2019
https://innovation-gute-arbeit.verdi.de/++file++5d7760342d9efb49db9a077…
ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit: Arbeitsintensität. Perspektiven – Einschätzungen – Positionen aus gewerkschaftlicher Sicht. Berlin: ver.di, 2019
https://innovation-gute-arbeit.verdi.de/++file++5d835a9fdda4fb57cc07c5b…%
A4tzungen_Positionen.pdf
ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit, Tarifpolitische Grundsatzabteilung (Hrsg): Agiles Arbeiten. Empfehlungen für die tarif- und betriebspolitische Gestaltung. Berlin: ver.di, 2020
https://innovation-gute-arbeit.verdi.de/ueber-uns/forschungsprojekte/di… eece-4f03-11ea-b334-001a4a 160100
Wille C, Müller N: Gute agile Arbeit. Gestaltungsempfehlungen aus dem Projekt diGAP. Berlin: ver.di, 2018
https://innovation-gute-arbeit.verdi.de/ueber-uns/forschungsprojekte/di…
Info
Der ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit hat das Problem Arbeitsintensität als zentrale Aufgabe identifiziert, um gute (digitale) Arbeit zu gestalten (zur Übersicht: Reader Arbeitsintensität, ver.di 2019). Ziel ist, die ver.di-Initiative Gute Arbeit zu einer Offensive auszubauen sowie die Beteiligung der Erwerbstätigen und die Mitbestimmung deutlich zu stärken. Auch wenn heute schon die betrieblichen Mitbestimmungsakteure starke Rechte haben – zum Beispiel eine Gefährdungsbeurteilung in ihren Unternehmen zu initiieren –, brauchen sie dringend mehr Rechte im Zuge der Digitalisierung: bei der Einführung digitaler Technik und der Personalbemessung, beim Outsourcing, bei der Qualifizierung und bezüglich der Persönlichkeitsrechte.
Ver.di ist auch politisch aktiv für einen verbindlichen Arbeits- und Gesundheitsschutz im Kontext der Digitalisierung. In den Leitlinien für gute digitale Arbeit und in den Positionen zu Künstlicher Intelligenz wird die Umverteilung von Effizienzgewinnen auch zur Entlastung gefordert, etwa mittels Arbeitszeitverkürzungen, Investitionen in Qualifizierung und sozial abgesicherte Beschäftigung, der Stärkung von sozialen Sicherungssystemen und einer ausgeweiteten Arbeitsforschung. Neue Ansätze bei Management- und Steuerungsmethoden, die die Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Beschäftigten erweitern und auf ein nachhaltiges Arbeitstempo ausgerichtet sind, sind zu erproben und entlastende Freiräume für die Beschäftigten mittels kollektiver Regelungen abzusichern.
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