Return to Work: Beschäftigungsfähigkeit im Fokus

Die Gesundheitsstrategie 2025 der Bundesagentur für Arbeit

Kompetente, gesunde und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die wesentliche Grundlage für das erfolgreiche Handeln der Bundesagentur für Arbeit (BA) als erste Dienstleisterin am Arbeitsmarkt. Mit der Einführung der Gesundheitsstrategie 2025, die von der Zentrale der BA gemeinsam mit den zehn Regionaldirektionen entwickelt wurde, möchte die BA als Arbeitgeberin die Grundlagen für gesundes Arbeiten und mitarbeiterorientierte Führung legen. Das Ziel ist es, über mitarbeiterorientierte Führung und entsprechende personalpolitische Angebote gute Arbeitsbedingungen und gute Arbeitsbeziehungen zu fördern, um die Beschäftigungsfähigkeit des eigenen Personals (Kompetenz, Gesundheit und Engagement) zu sichern.

Dialog und Partizipation als Basis

Dieses Ziel kann nur durch das gemeinsame Zusammenwirken von Beschäftigten, Führungskräften und der Gesamtorganisation erreicht werden. Neben der mitarbeiterorientierten Führung soll daher auch die Beteiligung der Beschäftigten bei den Themen Gesundheit und Engagement weiter gestärkt und ausgebaut werden. Dies umfasst auch die Stärkung der Eigenverantwortung der Beschäftigten für ihre Gesundheit. Auf dieser Grundlage werden in den Dienststellen eigenverantwortlich Lösungsansätze und Maßnahmen entwickelt, mit denen die Gesundheit und die Beschäftigungsfähigkeit der Kolleginnen und Kollegen langfristig gefördert und erhalten werden soll.

Ein wesentliches Element der Gesundheitsstrategie 2025 ist die Stärkung des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) nach Langzeiterkrankungen im Sinne des „Return to Work“. BEM ist dabei wesentlicher Bestandteil des ganzheitlichen und mitarbeiterorientierten Führungsprozesses, der im Sinne der Personalfürsorge nicht erst im Fall einer eintretenden Langzeiterkrankung beginnen darf: Denn ein wertschätzender und vertrauensvoller Dialog zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist grundlegend für alle Aktivitäten im Gesundheitsmanagement. In diesem Dialog gilt es, Belastungsfaktoren zu erkennen, die die Gesundheit und das Engagement beeinträchtigen können. Diese können aus den Arbeitsbeziehungen oder den Arbeitsbedingungen, aber auch aus dem eigenen Verhalten resultieren. Vor dem Hintergrund der demografischen und gesellschaftlichen Entwicklung rücken dabei zunehmend auch im BEM-Prozess nicht einfach zu lösende psychisch belastende Situationen in den Vordergrund, die unterschiedliche „Belastungsanteile“ resultierend aus der Arbeitssituation und dem privaten Leben zum Gegenstand haben können.

Gute Arbeitsbeziehungen und -bedingungen gestalten

Mit der Gesundheitsstrategie 2025 arbeitet die BA auch daran, die inhaltlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen für die Prozesse der Gestaltung guter Arbeitsbeziehungen und -bedingungen zu optimieren:

• Dazu zählt die Weiterentwicklung der Arbeitskreise Gesundheitsmanagement zu „Arbeitskreisen Engagement und Gesundheit“ in jeder einzelnen Dienststelle der BA. Hier können im Sinne der Fokussierung der Gesundheitsförderung auf gute Arbeitsbedingungen und -beziehungen konkrete Lösungsansätze, auch über klassische betriebliche Gesundheitsförderung hinaus, unter Beteiligung der Mitarbeitenden entwickelt werden.
• Im Rahmen des lebensphasenorientierten Personalmanagements tragen die Konzepte und Angebote der BA zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben, flexibler Arbeitsformen wie z. B. Tele- und Mobilarbeit, Förderung der Vielfalt, Chancengleichheit und Gleichstellung zur arbeitgeberseitigen Aufstellung guter Arbeitsbedingungen und -beziehungen bei.
• Als Instrument zur Unterstützung der Führungskräfte bei der Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit wurde die in einem zweijährigen Turnus angebotene Engagement-Online-Mitarbeiterbefragung aktuell weiterentwickelt. Die Ergebnisse geben Auskunft über den Stand von Führung und Zusammenarbeit und bilden datenbasiert die Ausgangsbasis für den Dialog über Folgemaßnahmen auf allen Organisationsebenen und in den Arbeitskreisen Engagement und Gesundheit. Auch dieser Aspekt setzt darauf, gute Arbeit zu gestalten und somit das Mögliche zu tun, präventiv – soweit von Seiten des Arbeitsgebers beeinflussbar – Langzeiterkrankungen zu vermeiden.

Im Folgenden wird darauf eingegangen, wie das präventiv orientierte betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) und das BEM hinsichtlich mitarbeiterorientierter Führung zusammenarbeiten. Sofern dennoch ein BEM anfällt, beschreibt der letzte Abschnitt, wie die BA hierbei vorgeht und welche Punkte besonders in den Blick genommen werden sollten.

BGM und BEM – gemeinsam denken

Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ist es, die Arbeit gesünder zu gestalten (Verhältnisprävention) sowie die Bewältigungsmöglichkeiten, persönlichen Ressourcen und Kompetenzen der Beschäftigten zu erhalten und zu stärken (Verhaltensprävention). Damit wird die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden und somit die Leistungsfähigkeit der BA gefördert. Die BA als Arbeitgeberin bietet eine Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen an wie z. B. Stressbewältigung, Bewegungsangebote, Gesundheitsvorträge und Seminare.

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) Langzeiterkrankter als integraler Bestandteil des BGM hat zum Ziel, Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und den Arbeitsplatz der/des betroffenen Beschäftigten zu erhalten. Im Allgemeinen interessieren sich jedoch gesunde Beschäftigte weniger für Hilfen des Arbeitgebers in einem möglichen Krankheitsfall. Zu fern oder auch zu bedrohlich scheint der Gedanke, einmal auf Unterstützung angewiesen zu sein. Daher ist es das übergeordnete Ziel, das BEM in den Kontext des Gesundheitsmanagements zu stellen, das sich von der Gesundheitsförderung bis zur betrieblichen Wiedereingliederung im Fall einer Langzeiterkrankung erstreckt.

Prävention im Fokus: BEM als Teil mitarbeiterorientierter Führung

Gemäß dem Führungskompass der BA sind die Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Sinne der Personalfürsorge dafür verantwortlich, Maßnahmen zur Gesundheitsvorsorge und zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit im Einvernehmen mit ihren Beschäftigten einzuleiten. Dies steht im Gesamtkontext des übergeordneten geschäftspolitischen Ziels „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren, Potenziale erkennen und ausschöpfen“.

Insbesondere sollte die Führungskraft unter Berücksichtigung individueller Umstände nach längeren oder häufig auftretenden Abwesenheitszeiten das Gespräch suchen. Es geht darum, einen kontinuierlichen Dialog zwischen der Führungskraft und ihren Beschäftigten auch zur Gesundheit im Arbeitsalltag zu etablieren. Dies ist die wesentliche Voraussetzung, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen. Dadurch soll präventiv – wo es möglich ist – einer Langzeiterkrankung vorgebeugt werden.

Ein kontinuierlicher Dialog im Arbeitsalltag

Im Sinne der Führungsphilosophie der BA „bildet gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung die Basis einer dialogorientierten, erfolgreichen Zusammenarbeit“. Im Rahmen von Führung und Zusammenarbeit bedeutet dies die Umsetzung der konkreten mitarbeiterorientierten Führungsverantwortung. Zur Unterstützung der Führungskräfte stehen systematische Dialogformate wie das Mitarbeitergespräch (z. B. nach einer Erkrankung) oder der jährliche Leistungs- und Entwicklungsdialog (LEDi) als kompetenzbasierte Führungsinstrumente zur Verfügung. Neben der individuellen Berufs- und Lebensplanung können darin auch auch Fragen der Zusammenarbeit, individuell gesundheitsrelevante Aspekte wie z. B. Überforderung und Unterforderung sowie auch „Wohlfühlen am Arbeitsplatz“ im Sinne des psychologischen Arbeitsvertrags („Geben und Nehmen“) angesprochen werden.

Der Ansatz geht über das Führen von Fehlzeiten- und Rückkehrgesprächen hinaus und bezieht möglichst alle gesundheitsrelevanten Aspekte für anwesende und abwesende Kolleginnen und Kollegen im ganzheitlichen Ansatz mit ein. Dies beginnt bei der Engagementförderung der anwesenden Beschäftigten und verknüpft sich im Fall einer eintretenden Langzeiterkrankung nahtlos mit dem strukturierten Eingliederungsmanagement. Beide Schritte verbinden sich insofern im Sinne eines „Betrieblichen Anwesenheitsmanagements“. Die Führungskräfte selbst werden dazu über Qualifizierungsprogramme zur Führungskräfteentwicklung („In-Führung-Gehen“, „In-Führung-Bleiben“, „Gesund und engagiert Arbeiten“) sowie weitere Angebote u. a. in der Führungsakademie der BA unterstützt.

Der Dialog mit den Beschäftigten kann im Sinne des Ziels, kontinuierlich im Gespräch zu bleiben, in verschiedene Gesprächstypen zusammengefasst werden, die entsprechend auch die Krankheitsarten von Kurzzeiterkrankungen bis zu Langzeiterkrankungen abdecken.  Abbildung 1 gibt eine Übersicht über die Gesprächstypen.

Kommunikation der Angebote des BEM

Der proaktive, dialogbasierte Ansatz setzt voraus, dass das BEM als ein Angebot der Personalpolitik bei den Beschäftigten und Führungskräften bekannt ist und regelmäßig kommuniziert wird, um Transparenz und Akzeptanz zu fördern. Hierzu bieten sich geeignete Formate wie Dienstbesprechungen oder Gesundheitstage an (weitere Beispiele s. Infokasten 1). Darüber hinaus kann sich die BA durch ein „gelebtes“ BEM als attraktive Arbeitgeberin positionieren.

Der Eingliederungsprozess im Rahmen des BEM

In diesem Abschnitt wird dargestellt, wie der Ablauf des Eingliederungsprozesses innerhalb der BA geregelt ist mit einem Schwerpunkt auf diejenigen Aspekte, die als erfolgskritisch beachtet werden sollten. Das Verfahren setzt formal voraus (§84 Abs. 2 SGB IX), dass eine sechswöchige krankheitsbedingte Abwesenheit innerhalb von 12 Monaten im Rahmen der Auswertung der Fehlzeitenentwicklung erkannt wird. Bei einer Überschreitung setzt die/der zuständige Personalberater/in die Führungskraft in Kenntnis. Der Beschäftigte erhält das Angebot, am BEM teilzunehmen.

Kontaktaufnahme – Vertrauen aufbauen

Die Vorgehensweise sollte stets abhängig vom Einzelfall gewählt werden, denn die Art und Weise der Kontaktaufnahme hat den Erfahrungen nach großen Einfluss darauf, ob Beschäftigte das BEM als Angebot und Chance erkennen und aktiv mitwirken. Grundsätzlich gilt, Vertrauen über eine behutsame Vorgehensweise aufzubauen. Auch ein unverbindliches Vorabinformationsgespräch mit der/dem Personalberater/in kann angeboten werden. Alternativ zu einer formalen Ablehnung des BEM-Angebots erhalten die Betroffenen auch die Möglichkeit, das BEM-Angebot zurückzustellen und zu einem späteren Zeitpunkt anzunehmen, wenn sich beispielsweise die persönliche gesundheitliche Situation gebessert hat.

Je nach Einzelfall kann es aber auch sinnvoll sein, bereits vor Ablauf der 6-Wochen-Frist einen Betrieblichen Eingliederungsprozess als präventives Angebot anzustoßen. Dies liegt in der Entscheidung der Führungskraft gemeinsam mit dem Internen Service-Personal, die aufgrund ihres Kontakts zur/zum erkrankten Beschäftigten über entsprechende Informationen verfügen.

Der Eingliederungsprozess ist immer individuell und situationsgerecht den Bedürfnissen der/des erkrankten Beschäftigten anzupassen. Es muss sensibel im Einzelfall entschieden werden, welche Maßnahmen geeignet sind, die angestrebte Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. Auch die zeitliche Dimension ist situationsbedingt unterschiedlich. Wichtig ist jedoch immer, eine gute Vertrauensbasis zwischen der/dem Beschäftigten, der Führungskraft und dem Integrationsteam zu schaffen, denn davon ist eine erfolgreiche Wiedereingliederung wesentlich abhängig.

Zusammensetzung des Integrationsteams

Wenn die/der betroffene Beschäftigte eine betriebliche Eingliederung in Anspruch nehmen möchte, wird für die Bearbeitung des Einzelfalls auch in der BA ein individuelles Integrationsteam gebildet. Es wird empfohlen, das einzuberufende Integrationsteam im Sinne eines Vertrauensgremiums zu stärken, indem die Beschäftigten dafür sensibilisiert werden, dass sie die Mitglieder in „ihrem“ Integrationsteam selbst bestimmen können, d.h., sie können auch mitteilen, wenn sie jemanden nicht im Team haben möchten. Hierüber werden das Gefühl der Selbstbestimmtheit und Kontrolle sowie die Eigenverantwortung gestärkt. Die Koordination des Integrationsteams erfolgt durch das Interne Service-Personal. Empfohlene Mitglieder im (Kern-)Integrationsteam sind bei der BA die/der zuständige Personalberater/in aus dem Internen Service, ein Mitglied der Personalvertretung, die Schwerbehindertenvertretung und die zuständige Führungskraft. Bei Bedarf können weitere vorhandene interne Stellen einbezogen werden: Betriebsarzt/-ärztin, Vertreter/in des Berufspsychologischen Service, des Technischen Beratungsdienstes sowie die Gleichstellungsbeauftragte. Auch die Vernetzung mit entsprechenden externen Stellen, wie Haus-/Facharzt, Krankenkasse usw. ist möglich, sofern die/der Betroffene einverstanden ist.

Betriebliche Wiedereingliederungsmanager/innen

Die BA verfügt ergänzend über die Expertise von bei der DGUV zertifizierten betrieblichen Wiedereingliederungsmanager/innen (Certified Disability Management Professionals, CDMP). Entsprechend der dezentralen Organisation der BA kann an jedem Standort der internen Services Personal eine solche Person zur Beratung und Unterstützung ausgebildet werden, um hohe Qualitätsstandards im BEM zu fördern und zu sichern.

Das Eingliederungsgespräch

Wenn eine betriebliche Wiedereingliederung erfolgen soll und die/der Beschäftigte ihre/seine Teilnahmebereitschaft erklärt hat, werden in einem oder mehreren Wiedereingliederungsgespräch/en alle wesentlichen Aspekte besprochen (s. Info 2). Datenschutz und Vertraulichkeit haben dabei hohe Priorität. Die Gespräche stützen sich nur auf Informationen, die freiwillig eingebracht werden, um die gesundheitlichen Auswirkungen auf die Arbeitssituation und die Bedürfnisse zu beschreiben.

Die Umsetzung und Wirksamkeit der Maßnahmen werden in der Folge eng begleitet. Das BEM endet mit einem Abschlussgespräch, in dem die Ergebnisse der Maßnahmen besprochen werden. Aktuell wird daran gearbeitet, den Eingliederungsprozess künftig auch im IT-System der BA zu unterstützen. Ziel ist dabei neben einer verbesserten frühzeitigen Identifikation (potenzieller) BEM-Fälle und verbesserter Transparenz über den aktuellen Status der jeweiligen Fälle auch das schnelle Erkennen von Handlungsbedarf und die Optimierung des Prozesshandlings, damit die verschiedenen an der Wiedereingliederung Beteiligten und Wissensträger sich optimal einbringen können.

Fazit

Das Ziel des BEM ist es, die Beschäftigten so gut wie möglich zu unterstützen, um ihre Beschäftigungsfähigkeit wiederherzustellen. Die Prozesse und Abläufe des Vorgehens im BEM-Verfahren wurden mit Fokus auf erfolgskritische Aspekte vorgestellt. Im Sinne der Gesundheitsstrategie 2025 und des darin festgelegten ganzheitlichen Gesundheitsverständnisses (Kompetenz, Gesundheit, Engagement) ist es das wesentliche Anliegen der BA, das BEM als eine „Spätintervention“ in den Kontext kontinuierlichen Dialogs zwischen Führungskraft und Beschäftigten im Rahmen mitarbeiterorientierte Führung und Zusammenarbeit zu stellen. Als Teil einer von Wertschätzung geprägten Vertrauenskultur können sich gute, leistungsförderliche Arbeitsbeziehungen und Arbeitsbedingungen entwickeln und das Mitarbeiterengagement in allen Lebensphasen gestärkt und gesichert werden.

Interessenkonflikt: Beide Autoren sind Beschäftigte der Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg.