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ASU Arbeitsmed Sozialmed Umweltmed 2016; 51: –592

Einleitung

Im Gesundheitswesen Beschäftigte sind besonderen gesundheitlichen Risiken ausgesetzt (DNBGF 2011), woraus sich Krankheiten und Arbeitsunfähigkeiten entwickeln können. Der DAK-Gesundheitsreport 2013 zeigt, dass der Krankenstand im Wirtschaftszweig Gesundheitswesen im Jahr 2012 mit 4,4 % gemeinsam mit der öffentlichen Verwaltung (ebenfalls 4,4 %) auf dem ersten Platz vor der Nahrungs- und Genussmittelbranche (4,3 %) liegt. Neben Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems und der Atemwegsorgane sind psychische Erkrankungen eine der häufigsten Diagnosegruppen (DAK-Gesundheit 2013; HELIOS Gesundheitsbericht 2014). Ein Grund für die hohen Krankenstände sind die steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter¹ z. B. durch ein verändertes Krankheitsspektrum (mehr chronisch und mehrfach Kranke), vermehrte Dokumentationspflichten, steigende Arbeitsverdichtung und Zeitmangel durch die finanziellen Rahmenbedingungen (z. B. Buchberger et al. 2011; Grosser 2014). Bei vielen Mitarbeitern der so genannten „helfenden Berufe“ kommt es dadurch zu einem Wertekonflikt zwischen dem eigenen Arbeitsethos und den äußeren Bedingungen (Rosenbrock 2013).

In Kliniken und anderen Unternehmen des Gesundheitswesens arbeiten die Menschen mit den größten Gesundheitskompetenzen, die diese jedoch zu selten für sich selbst nutzen (Müller 2012). Es gibt inzwischen zwar einige Erkenntnisse über Interventionen in der Pflege- und Ärzteschaft, aber wenige evaluierte berufsübergreifende Ansätze, in denen auch die z. B. in der Verwaltung und in der Therapie tätigen Angestellten berücksichtigt werden.

Ein Problem ist häufig, dass sich die einzelnen Arbeitsbereiche einer Klinik untereinander nicht kennen und somit wenig bzw. nichts von- und übereinander wissen. Zum Beispiel sind die Arbeitsabläufe und Vorschriften in der Personalabrechnung oder -abteilung der Ärzten, Therapeuten und Pflegenden oft unbekannt. Dies führt zu einem hohen Konfliktpotenzial (Grosser 2014).

Viele Kliniken bieten ihren Mitarbeitern bereits Maßnahmen z. B. aus den Bereichen Bewegung, Ernährung, Suchtmittel, Stressmanagement, Führungskräfteschulungen oder der Personal- und Organisationsentwicklung an (z. B. Klinikum Braunschweig, Asklepios Klinik am Kurpark Bad Schwartau). Unklar ist jedoch, ob alle Mitarbeiter an den Angeboten teilnehmen können und von ihnen profitieren oder ob einige der diversen Berufsgruppen größere Schwierigkeiten haben, die angebotenen Aktionen in ihren Berufsalltag zu integrieren.

Diversität in Krankenhäusern ist durchaus ein Thema in der aktuellen Forschung, der Fokus wird dabei jedoch in erster Linie auf interkulturelle/ethnische Unterschiede, Alters- und Geschlechtsunterschiede gelegt (z. B. Köllen 2014). Zur Analyse der Mitarbeitersituation sollten jedoch u. a. die unterschiedlichen Bedingungen der Berufsgruppen beachtet werden (Spicker u. Schopf 2007). Analysen der Situation betreffen vor allem die Pflegekräfte (z. B. Bruland u. Schulz 2010) und die Ärzte (z. B. Stößelu. Pfaff 2006), die weiteren Berufsgruppen in den Krankenhäusern bleiben jedoch meist unberücksichtigt oder werden nur bezüglich der Verbesserung der fachlichen Kompetenzen erwähnt (Haupt u. Bouncken 2013).

Interessant wäre herauszufinden, ob sich die in unterschiedlichen Abteilungen eingesetzten Personen bezüglich Arbeitsfähigkeit und Allgemeiner Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) voneinander unterscheiden. Sollte dies der Fall sein, wäre nicht der Stellenwert der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) zwischen den beiden Berufsgruppen unterschiedlich, sondern es müsste durch angepasste Angebote noch mehr Gewicht auf die Unterschiedlichkeit der Ausgangwerte gelegt werden.

Arbeitsfähigkeit ist die Fähigkeit, eine Arbeitsaufgabe zu bewältigen und wird in dieser Studie mittels Work Ability Index (WAI) gemessen. Die Arbeitsfähigkeit besteht immer aus einer Vielzahl von Faktoren, die sich den vier Ebenen des Hauses der Arbeitsfähigkeit (Tempel et al. 2013) zuordnen lassen: Gesundheit, Kompetenzen, Werte und Einstellungen und Arbeit.

Besonders in den Pflegeberufen weisen viele Personen niedrige WAI-Werte auf und spielen mit dem Gedanken eines vorzeitigen Berufsausstiegs (Müller u. Hasselhorn 2004), was den vorhandenen Fachkräftemangel in den nächsten Jahren zusätzlich verstärken könnte (Hasselhornu. Müller 2002).

Die SWE wird hier mit der Skala zur Allgemeinen Selbstwirksamkeitserwartung (Jerusalem u. Schwarzer 1999) gemessen und versteht sich als Vertrauen in die eigenen Kompetenzen, Herausforderungen aus eigener Kraft zu meistern. Gerade bezüglich der Entwicklung eines Burnouts kann eine hohe SWE vorbeugend entgegen wirken (Schmitz 2000), um die Mitarbeiter möglicherweise länger im Beruf halten.

Fragestellung

In der vorliegenden Studie wird der Frage nachgegangen, ob die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Berufsgruppe im Krankenhaus einen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit, die Allgemeine Selbstwirksamkeitserwartung, die Anwesenheit und die Drop-out-Quote der Teilnehmer einer Maßnahme zur BGF hat. Die untersuchten Berufsgruppen wurden zu folgenden Gruppen zusammengefasst: Berufsgruppen, die im ganztägigen stationären Schichtdienst tätig sind und Patientenkontakt haben (ärztlicher Dienst, Pflegedienst) und Berufsgruppen, die nicht in einem solchen Schichtdienst auf den Stationen organisiert sind (z. B. Verwaltung, Therapeuten, Funktionsdienste). Zudem soll herausgefunden werden, wie zukünftige Interventionen aussehen könnten.

Methoden

Stichprobe

161 Mitarbeiter eines großen norddeutschen Klinikunternehmens mit 3506 Mitarbeitern an mehreren Standorten nahmen an dem Projekt in der betrieblichen Gesundheitsförderung teil. Hieraus ergibt sich eine Teilnahmerate von 4,59 %. Die an dieser Studie teilnehmenden Mitarbeiter rekrutierten sich aus acht Standorten.

Obwohl von der Gesamtbelegschaft (n = 3506) mehr Mitarbeiter im ärztlichen und pflegenden Dienst (54 %, 1893 Personen) als in anderen Berufsgruppen (46 %, 1613 Mitarbeiter) tätig waren, dreht sich dieses Verhältnis in dieser Studie um. Nur 38 % (44 Personen) der 116 in die Endauswertung eingegangenen Studienteilnehmer entstammten den im stationären Schichtdienst organisierten und 62 % (72 Teilnehmer) den nicht im stationären Schichtdienst eingesetzten Berufsgruppen.

Durchführung

Jeder Standort des Unternehmens besitzt einen sog. BGM-Lokalbeauftragten, der für die Werbung und Planung der Intervention an den jeweiligen Standorten verantwortlich war. Zusätzlich zu der persönlichen Werbung durch die BGM-Lokalbeauftragten wurde das Projekt per Flyer und Intranet beworben. Alle Mitarbeiter wurden aufgerufen, sich anzumelden, um an dem Projekt teilzunehmen.

Folgende Maßnahmen wurden den Teilnehmern während des halben Jahres angeboten:

• Jeweils einmal monatlich: fünfminütige, von einem Therapeuten angeleitete, Aktivpause am Arbeitsplatz, fünfminütige Entspannungsmassage durch einen Masseur/Therapeuten (optional), 30-minütiges Entspannungstraining, ein Frühstück mit dem Geschäftsführer des jeweiligen Standorts.
• Sieben einstündige Seminare zu unterschiedlichen Themen (mindestens ein Seminar pro Monat): „Miteinander Reden“, „kraftvolle Beweglichkeit“, „gesunde Ernährung“, „gesundes Laufen“, „erfolgreich entschleunigen“, „Burnout & Stressbewältigung“, „Gewohnheiten ändern – wie?“ (Motivation).
• Maßnahmen, die eigenständig (täglich möglich) durchgeführt werden sollten: Nutzung des „Raums der Stille“, „Spaziergang der Stille“ (beides in der Pause, möglichst 30 Minuten), Aktivpause am Arbeitsplatz.

Alle Maßnahmen außer dem „Spaziergang der Stille“ und der Nutzung des „Raums der Stille“ sollten während der Arbeitszeit stattfinden. Deswegen wurde von der Geschäftsführung angeordnet, die Probanden für die entsprechende Zeit freizustellen. Welche Therapeuten die Aktivpause am Arbeitsplatz, das Entspannungstraining und die Entspannungsmassagen durchführten, wie und wo diese stattfanden und wie die Planung/Koordinierung der Termine ablief, oblag den BGM-Lokalbeauftragten der Standorte, so dass die Durchführung an allen Standorten etwas unterschiedlich ablief. Das Gleiche gilt für die Weiterleitung der Information über die Termine der Seminare, für die Bereitstellung der Räumlichkeiten für die Seminare, die Einrichtung des „Raums der Stille“ und für die Organisation des Geschäftsführerfrühstücks. Die Dozenten der Vorträge wurden von der Studienleitung gestellt und reisten an die teilnehmenden Standorte.

Zu Beginn und zum Ende der Intervention beantworteten alle Teilnehmer den Fragebogen zum WAI (Kurzversion) und die Skala zur Allgemeinen Selbstwirksamkeitserwartung. Nach Rücksendung der Fragebögen wurden die Probanden computergesteuert in eine Interventions (IG)- und eine Kontrollgruppe (KG) randomisiert. Nach Einsendeschluss, aber vor Interventionsbeginn eingehende Fragebögen wurden insofern berücksichtigt, dass die Teilnehmer automatisch der Kontrollgruppe zugeordnet wurden. Dadurch ergab sich eine ungleiche Probandenzahl zwischen den beiden Gruppen (IG: n = 75, KG: n = 86). Dieser Überhang in der Kontrollgruppe war erwünscht, weil mit einem Motivationsverlust der Kontrollprobanden gerechnet wurde. Die Teilnehmer der Interventionsgruppe begannen daraufhin mit den Maßnahmen, während die Kontrollprobanden ihrem normalen Arbeitsalltag nachgingen. Den Interventionsprobanden wurde zusätzlich ein Aktivitätenkalender ausgehändigt, in dem die selbst geleiteten Aktivitäten („Raum der Stille“, „Spaziergang der Stille“, eigenständige Aktivpause) notiert werden sollten. Dieser sollte der Studienleitung nach Beendigung der Maßnahme zurückgegeben werden. Um die prozentuale Anwesenheit bei den restlichen Angeboten nachzuhalten, wurden für jede Maßnahme Anwesenheitslisten geführt.

Die statistischen Berechnungen wurden mit SPSS durchgeführt. Für den Vergleich der WAI- und SWE-Werte von t0 und t1 innerhalb der Interventions- bzw. der Kontrollgruppe wurde ein T-Test für abhängige Stichproben genutzt, für den Vergleich der beiden Gruppen untereinander (Interventions- zu Kontrollgruppe) der T-Test für unabhängige Stichproben. Die Drop-out-Quoten wurden mit dem Chi²-Test verglichen.

Ergebnisse

116 Teilnehmer gingen in die Endauswertung ein, da sie zu den Erhebungszeitpunkten t0 und t1 beide Fragebögen auswertbar zurücksendeten. Hiervon gehörten zufällig 58 Probanden der Interventionsgruppe und 58 Probanden der Kontrollgruppe an. Den im stationären Schichtdienst eingesetzten Berufsgruppen entstammten 44 Personen, während 72 Teilnehmer den nicht im stationären Schichtdienst tätigen Berufsgruppen zuzuordnen waren. Es gingen insgesamt 89 Frauen und 27 Männer in die Auswertung ein. Die Altersstruktur stellt sich wie folgt dar: 30 Personen waren zu Interventionsbeginn unter 30 Jahre alt, 18 Teilnehmer im Alter zwischen 30 und 39 Jahren und 44 Teilnehmer von 40 bis 49 Jahre alt. 45 Probanden waren bereits über 50 Jahre alt.

Work Ability Index und Allgemeine Selbstwirksamkeitserwartung

Zum ersten Erhebungszeitpunkt gab es keinen signifikanten Unterschied der WAI- und SWE-Werte zwischen den im stationären Schichtdienst und nicht im stationären Schichtdienst eingesetzten Berufsgruppen ( Tabelle 1).

 Tabelle 2 zeigt, dass sich die Werte der beiden Fragebögen (SWE, WAI) insgesamt in der Interventionsgruppe (IG) zur Kontrollgruppe (KG) von t0 zu t1 signifikant verbesserten, während es zwischen den beiden Berufsgruppen keinen signifikanten Unterschied gab. Auch innerhalb der Gruppen gab es von t0 zu t1 keinen signifikanten Unterschied.

Anwesenheit

Die Anwesenheit der Teilnehmer bei den einzelnen Maßnahmen wurde anhand von Anwesenheitslisten überprüft und ausgewertet. Der Mittelwert der prozentualen Anwesenheit, bezogen auf alle Projektmaßnahmen, liegt bei 61 % ± 17. Die Probanden der nicht stationären Berufsgruppen wiesen eine signifikant (p Abb. 1 verdeutlicht.

48 der 58 in die Endauswertung eingeflossenen Studienteilnehmer der Interventionsgruppe gaben ihren Aktivitätenkalender ab, eine Nichtabgabe führte jedoch nicht zum Drop-out. 19 der 25 Teilnehmer (76 %) der Teilnehmer aus den ärztlichen und pflegenden Berufen gaben ihn ab, während die Differenz bei den Probanden der nicht im stationären Schichtdienst arbeitenden Berufsgruppen etwas geringer war. Hier gaben 29 von 33 Teilnehmern (88 %) den Aktivitätenkalender ab.

Drop-out

Als Drop-out gelten alle Teilnehmer, die zum Zeitpunkt der ersten Erhebung zwei vollständige auswertbare Fragebögen (SWE und WAI) abgegeben haben, dies zum zweiten Erhebungszeitraum jedoch nicht wiederholten. Grund dafür war entweder eine Aufgabe des Projekts während der Intervention, ein Verlassen des Unternehmens, längerfristige Arbeitsunfähigkeit zum Zeitpunkt der zweiten Erhebung oder keine bzw. nicht auswertbare Abgabe der beiden Fragebögen. In  Tabelle 3 werden die Ergebnisse zusammengefasst.

Bei der Berechnung der Drop-out-Quoten ergibt sich insgesamt eine Quote von 28 % (n = 45). Die Drop-out-Quote liegt bei den Teilnehmern aus den nicht im stationären Schichtdienst angestellten Berufsgruppen mit 20 % signifikant (p Abbildung 2 stellt die Differenz grafisch dar.

Betrachtet man die Drop-outs zusätzlich unterteilt in Interventions- und Kontrollgruppe, fällt auf, dass die beiden höchsten Drop-out-Quoten die im stationären Schichtdienst beschäftigten Berufsgruppen betreffen (KG = 44 %, IG = 32 %). Die geringste Drop-out-Quote liegt bei den nicht im stationären Schichtdienst arbeitenden Interventionsprobanden vor (13 %), gefolgt von den Kontrollprobanden, die nicht im stationären Schichtdienst eingeteilt sind (25 %). Diese Ergebnisse verdeutlicht  Abbildung 3.

Ein weiterer Hinweis auf die Schwierigkeit der im stationären Schichtdienst arbeitenden Teilnehmer an den angebotenen Maßnahmen teilzunehmen ist die Rücklaufquote der Aktivitätenkalender. Die Rücklaufquote ist bei den Teilnehmern aus dem ärztlichen Dienst und dem Pflegedienst (76 %) geringer als die Quote bei den Berufsgruppen, die im stationären Schichtdienst angestellt sind (88 %). Insgesamt wurden 48 von 58 Aktivitätenkalendern zurückgegeben, was 83 % entspricht.

Diskussion

Es ist festzustellen, dass zwar über die Hälfte der Mitarbeiter des Unternehmens den ärztlichen und pflegenden Berufsgruppen zuzuordnen ist, allerdings nur 38 % der Studienteilnehmer der Pflege- und Ärzteschaft entstammen. Ein Grund für die geringere Anzahl an Anmeldungen von Pflegenden und Ärzten könnte der in dieser Studie als Einteilungskriterium genutzte Schichtdienst sein. Möglicherweise spielt auch eine Rolle, dass der Arbeitsalltag dieser Berufsgruppen weniger planbar und stark von der aktuellen Situation auf der Station abhängt. Verlässt ein Mitarbeiter seine Station für eine halbe oder ganze Stunde, muss die Arbeit von seinen Kollegen übernommen werden, wodurch möglicherweise ein Gewissenskonflikt entsteht. Offenbar empfanden einige Teilnehmer, dass sie ihre Kollegen im Stich ließen, sie mussten sich ständig gegenüber den Vorgesetzten und Kollegen rechtfertigen und litten unter diesem hohen emotionalen Druck.

Der Rücklauf der Aktivitätenkalender bei den Teilnehmern aus den im stationären Schichtdienst tätigen Probanden war geringer als bei den nicht im stationären Schichtdienst arbeitenden Probanden. Dies könnte beispielsweise daran liegen, dass ärztliches und pflegendes Personal seine Pausenzeiten häufig nicht einhalten kann (Buchberger et al. 2011).

Obwohl es zwischen der Arbeitsfähigkeit und der Allgemeinen Selbstwirksamkeitserwartung keinen Unterschied zwischen den im stationären Schichtdienst Tätigen und den nicht im stationären Schichtdienst Beschäftigten gab, scheint es Unterschiede in der Möglichkeit zur Teilnahme an den Maßnahmen gegeben zu haben. An dieser Stelle muss angesetzt werden, wenn spätere Maßnahmen der BGF geplant werden. Wie könnten demnach Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung gestaltet sein, wenn sie an Mitarbeiter einer Klinik gerichtet sind? Hierzu gibt es bislang nur inhaltliche Auswertungen, jedoch kaum organisatorische Ratschläge. Doch genau diese fehlen für die erfolgreiche Umsetzung einer betrieblichen Gesundheitsförderung in Krankenhäusern, in denen viele verschiedene Berufsgruppen mit unterschiedlichen Arbeitsorganisationsformen und Arbeitszeiten angestellt sind.

Lösungsansätze zur Berücksichtigung der Verschiedenheit der Belegschaft geben Spicker und Schopf (2007), von denen einige bei Planung des vorliegenden Projekts bereits umgesetzt wurden: Analyse nach Alter, Geschlecht und Berufsgruppen, Mitarbeiterbefragung zu der Auswahl der Maßnahmen, und klare Definition der Zielgruppen. In folgenden Interventionen sollte außerdem vermehrt darauf geachtet werden, die Mitarbeiter auf verschiedenen Wegen zu erreichen, um z. B. Mitarbeiter anzusprechen, die tendenziell wenig Interesse an der BGF haben, die Sinnhaftigkeit der Maßnahmen in der Werbung zu betonen, die Angestellten weiter in die Planung einzubeziehen und die unterschiedlichen Gesundheitskulturen der Mitarbeiter stärker zu berücksichtigen. Zudem sollte die Unterstützung durch alle Vorgesetzten besser sein (Nöhammer et al. 2009). Die genannten Punkte könnten Gründe für die geringe Teilnahmequote (4,59 % der Gesamtbelegschaft) sein.

Schlussfolgerungen

Die im Folgenden erarbeiteten Vorschläge unterscheiden zunächst nur zwischen im stationären Schichtdienst organisierten sowie nicht im stationären Schichtdienst organisierten Berufsgruppen und berücksichtigen in erster Linie die in diesem Projekt durchgeführten Maßnahmen. Es lassen sich aus den Ergebnissen zwei wesentliche Möglichkeiten für ähnliche Projekte der BGF in Kliniken ableiten:

Zunächst böte sich an, den Großteil der Maßnahmen getrennt nach Berufsgruppen stattfinden zu lassen. In diesem Fall könnte das Geschäftsführerfrühstück eventuell eine Gelegenheit sein, berufsgruppenübergreifend zu arbeiten und es während der Arbeitszeit anzubieten. Außerdem ermöglicht ein solches Treffen in lockerer Atmosphäre mit dem Geschäftsführer des jeweiligen Standorts sowohl private als auch berufliche Gespräche mit der Führungsperson.

Den nicht im stationären Schichtbetrieb eingesetzten Berufsgruppen würde man die Maßnahmen ähnlich organisiert wie in diesem Projekt anbieten, die geplanten Zeiten sollten jedoch eher an den Anfang oder das Ende der Arbeitszeit gelegt werden. Dies ist für Gruppenangebote schwierig zu organisieren, wenn die Arbeitszeiten unterschiedlich sind, darum wären mehrere Angebote zu unterschiedlichen Zeiten sinnvoll. Die Vorgabe, den Spaziergang der Stille beziehungsweise den Raum der Stille 30 Minuten zu nutzen, war für viele Mitarbeiter unerreichbar. Diese Maßnahmen sollten in der (Mittags)Pause stattfinden, aber die Pause selbst dauerte oft nur 30 Minuten an. Hier wäre eine Reduzierung der vorgegebenen Zeit auf 15 Minuten oder auch ein Verzicht auf eine Zeitvorgabe hilfreich, um den Mitarbeitern eine stressfreie Durchführung zu ermöglichen. Für die im stationären Schichtdienst organisierten Berufsgruppen wäre ein Angebot der Maßnahmen als Kompaktkurs denkbar, für den sie einen kompletten bzw. halben Tag oder auch mehrere Tage aus dem Stationsbetrieb ausgeplant, also freigestellt, würden. So würde man sowohl eine Unterbesetzung der Station mit den einhergehenden psychischen und physischen Belastungen für das entsprechende Zeitfenster vermeiden, weil die Planung von Vornherein anders aussähe, als auch den zeitlichen Druck reduzieren. Hiermit ist gemeint, dass es im Stationsbetrieb häufig schwierig bis unmöglich ist, genaue Zeiten einzuhalten, da oft unvorhergesehene Aufgaben auf die Angestellten zukommen.

Eine zweite Möglichkeit für die Einführung ähnlicher Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Kliniken wäre, dass die Kompaktangebote an Angehörige aller Berufsgruppen gerichtet sein könnten. Der Vorteil solcher gemeinsamen Angebote ist, dass die Mitarbeiter sich berufsgruppenübergreifend kennen und schätzen lernen.

Die Aktivpause dagegen würde optimalerweise auch weiterhin am Arbeitsplatz stattfinden. Besonders die Mitarbeiter der im stationären Schichtbetrieb angestellten Berufsgruppen wünschten sich ein Einbeziehen der Kollegen in die aktive Pause. So könnte es eine Lösung sein, die aktive Pause mit allen bzw. möglichst vielen Mitarbeitern der Station gemeinsam stattfinden zu lassen. Die Individualität der Maßnahmen ließe dann zwar nach, bei präventiven Maßnahmen ist diese jedoch auch nicht genauso wichtig wie bei therapeutischen Maßnahmen. Hier könnte der Teambildungsaspekt ein zusätzlicher wichtiger Punkt für die Durchführung der aktiven Pause mit allen Kollegen einer Station sein.

Zudem sollte bedacht werden, dass Mitarbeiter, die in ihrem Arbeitsalltag viel Bewegung haben, teilweise eher Entspannung als Bewegungspausen benötigen. Einseitige körperliche Belastungen sollten allerdings durch gegenläufige Bewegungen ausgeglichen werden.

Ein Vorteil dieses Projekts ist die Tatsache, dass die Leistungserbringer ausnahmslos unternehmenseigene Kräfte waren, so dass die betriebsinternen Kompetenzen auch für die eigenen Mitarbeiter genutzt werden konnten. Bei Durchführung ähnlicher Maßnahmen in Unternehmen mit mehreren Standorten könnte in Betracht gezogen werden, Mitarbeiter der jeweiligen Standorte für die entsprechenden Vorträge zu schulen. Hierdurch könnten neue Kapazitäten geschaffen werden.

Fazit

Im stationären Schichtdienst tätige Mitarbeiter weisen eine höhere Drop-out-Quote und eine geringere Anwesenheit als nicht im stationären Schichtdienst eingesetzte Teilnehmer auf. Es lässt sich aus den Ergebnissen schließen, dass bei der Planung von Maßnahmen in der BGF Rücksicht auf die unterschiedlichen Arbeitsorganisationsformen genommen werden sollte, was bisher in Studien, die sich mit der BGF in Kliniken beschäftigen, nicht beachtet wurde.

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Interessenskonflikt: Christiane Heinrich gibt an, in einem Beschäftigungsverhältnis mit der HELIOS Ostseeklinik Damp zu stehen.

Verfasserin

Christiane Heinrich

Schule für Physiotherapie an der HELIOS Ostseeklinik Damp

Seeuferweg 23

24351 Damp

christiane.heinrich78@gmail.com