Hintergrund
Mit der voranschreitenden Digitalisierung und Vernetzung erfährt die Arbeitswelt einen tiefgreifenden Wandel. Beschäftigte erleben eine neue Qualität der Arbeit, die durch eine zunehmende Diversifikation von Medien und Informationskanälen gekennzeichnet ist, über die innerhalb und zwischen Unternehmen kommuniziert und kooperiert wird. Diese Entwicklungen wurden durch die Corona-Pandemie weiter beschleunigt. Insbesondere werden die Möglichkeiten einer digitalisierten Arbeitswelt in größerem Maße ausgeschöpft und die Zusammenarbeit erfolgt zunehmend in Videokonferenzen; ebenso steigt der Anteil der Arbeit im Homeoffice.
Dieser Wandel der Arbeitswelt geht einerseits mit positiven Entwicklungen einher. Den Beschäftigten wird der Zugang zu einer Vielzahl von Informationen erleichtert und die Zusammenarbeit wird flexibler. Andererseits bergen diese Entwicklungen das Potenzial negativer Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Leistung von Beschäftigten: In aktuellen Analysen geben 16% der Bevölkerung an, dass die Work-Life-Balance unter der Digitalisierung leide und ihr Stresslevel gestiegen sei (Edenred 2015, s. „Weitere Infos“). 61% der Bevölkerung ab 14 Jahren fühlen sich angesichts der Input- und Nutzungsdichte der Informations- und Kommunikationstechnik häufig oder manchmal von Informationen überflutet (BITKOM 2011, s. „Weitere Infos“). „Digitaler Stress“ entsteht infolge von veränderten Arbeitsanforderungen: Beschäftigte agieren in einer digitalisierten Umgebung, eingebettet in eine hochautomatisierte und smarte Produktion, und sind dadurch mit einem höheren und beschleunigten Aufkommen von Informationen und Aufgaben konfrontiert (➥ Abb. 1).
Zusammengefasst stellt die veränderte Arbeitswelt neue Anforderungen an die Beschäftigten, für die sie und ihre Betriebe oft
noch keine wirksamen Strategien zum belastungsgünstigen Umgang entwickelt haben. Diese Entwicklung wird oft unter dem Begriff der „Arbeitsverdichtung“ subsumiert, allerdings ergibt sich aus der aktuellen Literaturlage die Notwendigkeit einer konzeptuellen Fundierung dieses Begriffs. Darüber hinaus sind die spezifischen Ursachen und Formen von Arbeitsverdichtung infolge der zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung noch unklar. Im Rahmen des Projekts AVENUE wird diese konzeptuelle Klärung und inhaltliche
Eingrenzung dieser neuen Formen der Arbeitsverdichtung vorgenommen (s. Infokasten).
Begriffsklärung zur Arbeitsverdichtung
Im Rahmen der Begriffsklärung wurde im Projekt AVENUE eine Literaturrecherche zur Arbeitsverdichtung sowie zu verwandten Begriffen und Konstrukten durchgeführt. Dabei stellte sich heraus, dass der Begriff der Arbeitsverdichtung in seiner Verwendung einen Bedeutungswandel erfahren hat, in unterschiedlichen Kontexten verwendet wird und – aus einer konzeptuellen Perspektive heraus betrachtet – entweder Ursachen, Formen oder Folgen in den Vordergrund stellt.
Gemäß der „klassischen“ Sichtweise beschreibt die Arbeitsverdichtung eine „Steigerung der Arbeitsintensität, d. h. die Arbeit, die in einer bestimmten Zeiteinheit geleistet wird oder geleistet werden muss, nimmt zu“ (INQA 2015, S. 73, s. „Weitere Infos“). Die Ursachen von Arbeitsverdichtung können vielfältig sein. Als Auslöser werden zum Beispiel unternehmensgesteuerte Maßnahmen wie Personalreduktionen genannt (Schuster et al. 2017) oder Verhaltensweisen von Beschäftigten: Diese „quetschen immer mehr Leistung und Ergebnisse in ihren Tag, stehen ständig unter Strom, schalten nie ab. ‚Arbeitsverdichtung‘ nennen Experten das“ (Albers 2018, S. 6). Auch neue Arbeitsformen werden als ursächlich für Arbeitsverdichtung betrachtet, beispielsweise technologische Neuerungen (Arnold et al. 2016, s. „Weitere Infos“) oder mobile Arbeit während Reisezeiten (Arlinghaus 2017, s. „Weitere Infos“). Nach der Meinung von Hetzel et al. (2019, S. 30) hat Arbeitsverdichtung verschiedene Ursachen: „Weniger Personal, steigende Aufgabenkomplexität und -menge sowie zusätzliche neue Aufgaben führen zu Arbeitsverdichtung“.
Wissenschaftlich ist der Begriff der Arbeitsverdichtung bisher nicht besetzt und war bislang nicht explizit Gegenstand wissenschaftlicher Studien. Es besteht allerdings eine konzeptionelle Nähe zur Arbeitsintensität beziehungsweise Arbeitsintensivierung oder Konstrukten wie „workload“ oder „job demands“ im englischsprachigen Raum; Kubicek et al. (2015) sprechen beispielsweise von einer „intensification of job demands“. Im deutschsprachigen Raum bezeichnet Franke (2015) mit Arbeitsintensivierung eine Steigerung der Arbeitsintensität. Beschäftigt man sich näher mit der Operationalisierung von Arbeitsverdichtung, dann wird deutlich, dass oft keine klare Differenzierung zwischen Ursachen, Formen und Folgen vorliegt. Beispielsweise erfolgt eine Assoziation von Arbeitsintensivierung entweder mit Ursachen (z.B. „Die technologischen Neuerungen haben dazu geführt, dass immer mehr Aufgaben zu erledigen sind“; Arnold et al. 2016, S. 35) oder mit negativen gesundheitlichen Folgen (z.B. „How did your stress and work pressure change?”; Franke 2015, S. 26).
Auf Basis der Erkenntnisse aus der Literaturrecherche wurde ein vorläufiges Prozessmodell zur Arbeitsverdichtung erstellt, das in Gruppengesprächen diskutiert und inhaltlich erweitert wurde. Hierfür wurden Gespräche mit 66 betrieblichen und 20 wissenschaftlichen Expertinnen und Experten geführt. Außerdem wurde das Modell mit 45 Beschäftigten unterschiedlicher Betriebe in Workshops weiter ausgearbeitet und auf Tagungen und öffentlichen Veranstaltungen vorgestellt.
Prozess der Arbeitsverdichtung
Das Prozessmodell zur Arbeitsverdichtung (➥ Abb. 2) bildet einen Rahmen, um bisherige Verwendungen des Begriffs der Arbeitsverdichtung einordnen zu können. Im Zentrum des Modells steht die Arbeitsdichte, die einen momentanen Zustand beschreibt und klar von den Ursachen und Folgen abgegrenzt ist. Die Arbeitsdichte kann einer Veränderung unterliegen. Als Ursachen kommen hier neue Arbeitsformen sowie betriebliche Strategien in Betracht, die eine Reaktion auf neue Arbeitsformen oder veränderte Umweltbedingungen sein können. Inwieweit die Arbeitsdichte positive oder negative Folgen nach sich zieht, hängt von den individuellen Strategien der Beschäftigten ab, die den Umgang mit der Arbeitsdichte abbilden. Zusammengefasst beschreibt Arbeitsverdichtung die Veränderung der Arbeitsdichte infolge veränderter Ursachen sowie das Ergebnis aus dem Zusammenspiel mit betrieblichen als auch individuellen Strategien.
Die Abfolge von Ursachen, Formen und Folgen im Prozessmodell zur Arbeitsverdichtung greift die strukturellen Zusammenhänge psychischer Belastung und Beanspruchung im Sinne der Norm DIN EN ISO 10075-1 auf. Das Zusammenspiel von Anforderungen und Ressourcen folgt der Annahme von Modellen, die Anforderungen mit Ressourcen in Beziehung setzen (z.B. Demerouti et al. 2001), wobei die Ressourcen zur Bewältigung von Anforderungen eingesetzt werden können.
Neue Arbeitsformen, Arbeitsdichte und ihre Folgen
Als allgemeine Ursachen der Arbeitsdichte werden gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Entwicklungen betrachtet, wie etwa die Globalisierung oder Subjektivierung der Arbeit, die sich in neuen Arbeitsformen und betrieblichen Strategien im Umgang mit diesen veränderten Arbeitsformen widerspiegeln. Ausgehend von historischen Entwicklungen der Arbeitswelt wie der Industrialisierung werden derzeitige neue Arbeitsformen mit dem Begriff Arbeit 4.0 charakterisiert und umfassen nach Poethke et al. (2019) die folgenden Merkmale: Digitalisierung, Flexibilisierung, Entgrenzung, Mitbestimmung und Relevanz. Beispielsweise ermöglicht die zunehmende Digitalisierung des Arbeitslebens ortsunabhängiges Arbeiten, was zum einen zur Flexibilisierung von Arbeitsverhältnissen beiträgt und zum anderen zu einer Entgrenzung zwischen Arbeit und Freizeit führen kann. Schließlich spiegelt der Wunsch nach mehr Mitbestimmung seitens der Beschäftigten sowie der Anspruch an die Relevanz der eigenen Tätigkeit allgemeine gesellschaftliche Entwicklungen wider. Diese Merkmale von Arbeit 4.0 sind Beispiele neuer Arbeitsformen und können durch weitere Faktoren ergänzt werden, die sich aus den übergeordneten Entwicklungen ergeben.
Die neuen Arbeitsformen verändern die Anforderungen der Arbeit und können im Zusammenspiel mit den betrieblichen Strategien in einer hohen Arbeitsdichte resultieren. Die Arbeitsdichte kann in Form von sieben Facetten auftreten (Soucek et al. 2020). Die Menge der Aufgaben weist eine inhaltliche Nähe zum Konzept der Arbeitsintensität auf und folgt damit einem allgemeinen Verständnis, während die anderen Facetten spezifische Aspekte der Arbeitsdichte betreffen.
Aus dem Zusammenwirken von neuen Arbeitsformen und betrieblichen Strategien ergibt sich eine Arbeitsdichte, die als Belastung im Sinne der Norm DIN EN ISO 10075-1 zu verstehen ist. Diese Belastung kann in unterschiedlichem Ausmaß in einer Beanspruchung resultieren, was von den individuellen Strategien der Beschäftigten zur Bewältigung einer hohen Arbeitsdichte abhängt. Die Folgen können auf individueller und betrieblicher Ebene auftreten. Bei einer hohen Arbeitsdichte kann es zu einer Überforderung und psychosomatischer oder psychosozialer Beanspruchung kommen. Darüber hinaus können diese Auswirkungen mit Fehlern und Unfällen einhergehen.
Strategien zum Umgang mit der Arbeitsdichte
Die Ursachen der Arbeitsdichte beschreiben Anforderungen, die für die Beschäftigten auf Tätigkeitsebene als Arbeitsdichte eine Belastung darstellen können. Inwieweit diese Belastung in einer Beanspruchung resultiert, hängt wiederum von den betrieblichen und individuellen Strategien zum Umgang mit den Anforderungen ab. Die betrieblichen Strategien weisen dabei einen potenziell präventiven Charakter auf, wohingegen die individuellen Strategien die Bewältigung einer hohen Arbeitsdichte betreffen.
Betriebliche Strategien sind als Reaktionen der Betriebe auf die neuen Arbeitsformen zu verstehen und tragen damit zur Gestaltung der Arbeitsverhältnisse bei. Diese können in der Anpassung von Arbeitsorganisation, Arbeitszeitmodellen, Managementansätzen, Personalausstattung etc. oder in einer fehlenden Anpassung an veränderte Umweltbedingungen bestehen, etwa wenn Gefährdungsbeurteilungen nicht aktualisiert oder unpassende Strategien eingesetzt werden. Im Zusammenwirken der neuen Arbeitsformen mit den betrieblichen Strategien entscheidet sich, mit welchen Anforderungen die Beschäftigten konfrontiert sind und welche Ressourcen ihnen zur Bewältigung der Anforderungen zur Verfügung stehen. Falls die betrieblichen Strategien keine belastungsgünstige Gestaltung der veränderten Anforderungen erlauben, kann es zu Symptomen einer hohen Arbeitsdichte kommen.
Im Falle einer hohen Arbeitsdichte könnten individuelle Ressourcen der Beschäftigten auf Basis einer entsprechenden Unternehmenskultur und eines betrieblichen Gesundheitsmanagements gestärkt werden. Die Stärkung fachlicher wie auch persönlicher Ressourcen erleichtert den Einsatz individueller Strategien zur Bewältigung der Arbeitsdichte und fördert damit die Gesundheit und Leistung. Diese Strategien beziehen sich beispielsweise auf Selbstorganisation und Selbstregulation sowie Coping und Resilienz wie auch auf die Fähigkeit, sich diese oder weitere anzueignen. Die konkrete Ausprägung dieser Strategien hängt unter anderem von allgemeinen demografischen Merkmalen und den spezifischen Tätigkeitsinhalten ab.
Das Prozessmodell hat keinen normativen Charakter, verdeutlicht aber die Relevanz der Maßnahmenhierarchie des Arbeitsschutzes: Die betrieblichen Strategien wirken gestaltungsorientiert beziehungsweise im Sinne einer Verhältnisprävention und sollen schädigende Einflüsse möglichst verhindern oder abfedern. Die betrieblichen Strategien wirken auf die Arbeitsdichte und sind den individuellen Strategien vorgelagert. Damit stellen sie den Rahmen für weitergehende Strategien und sollten bestmöglich ausgeschöpft werden, bevor mit den individuellen Strategien ergänzend verhaltensorientierte Ansätze bemüht werden, die auch das Wahrnehmen der Mitwirkungspflicht der Arbeitnehmenden, „für ihre Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit Sorge zu tragen“ (§15, Abs. 1, Satz 1, ArbSchG) einschließen. Im Fall von Anforderungen infolge neuer Arbeitsformen müssen betriebliche und individuelle Strategien oft noch entwickelt, implementiert und evaluiert werden, wobei das Modell zur Arbeitsverdichtung als konzeptueller Rahmen unterstützen kann. Zusammenfassend sind die betrieblichen und individuellen Strategien im Modell zur Arbeitsverdichtung als potenzielle Ressourcen zum Umgang mit hohen Anforderungen auf den Ebenen von Betrieben und Tätigkeiten zu verstehen und stellen damit Ansatzpunkte von Gestaltungsansätzen sowie betrieblichen und individuellen Interventionen dar. Der Wandel der Arbeit und die Einführung neuer Arbeitsformen bedingt, dass die betrieblichen und individuellen Strategien fortlaufend an die neuen Anforderungen angepasst werden müssen, was das Mitwirken von Betrieben wie auch der Beschäftigten erfordert.
Ausblick
Zusammengefasst liegt dem Modell ein Verständnis der Arbeitsverdichtung als einem dynamischen Prozess zugrunde, der durch gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Entwicklungen angestoßen wird und im Zusammenspiel mit betrieblichen und individuellen Strategien unterschiedlich ausgeprägt ist. Das Prozessmodell der Arbeitsverdichtung erhebt keinen Anspruch auf inhaltliche Vollständigkeit; vielmehr soll es einen systematischen Zugang zum Thema Arbeitsverdichtung vermitteln, so dass eine konzeptionelle Differenzierung zwischen Ursachen, Formen und Folgen sichergestellt ist. Anhand des Modells können bisherige Auslegungen und Operationalisierungen der Arbeitsverdichtung beziehungsweise Arbeitsintensität kritisch reflektiert werden und schließlich bildet das Modell einen Rahmen zur Einordnung aktueller und zukünftiger Entwicklungen, wie etwa von veränderten Arbeitsformen. Mit den betrieblichen und individuellen Strategien werden Ansatzpunkte zum Umgang mit neuen Arbeitsformen und einer hohen Arbeitsdichte aufgezeigt.
Anmerkung: Das Projekt „Zusammenstellung von Verfahren zur Ermittlung von neuen Formen der Arbeitsverdichtung und ihren Folgen sowie von Maßnahmen zur Prävention“ (AVENUE – Arbeitsverdichtung Erlangen-Nürnberg, Projekt-Nr. FF-FP 0428) wird mit Mitteln der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung unterstützt. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.
Interessenkonflikt: Der Erstautor und seine Koautorin geben an, dass keine Interessenkonflikte vorliegen.
Literatur
Albers M: Digitale Erschöpfung. In: Fortmann HR, Kolocek B (Hrsg.): Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden: Springer Fachmedien, 2018.
DIN EN ISO 10075-1:2018-01: Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 1: Allgemeine Aspekte und Konzepte und Begriffe (ISO 10075-1:2017).
Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F, Schaufeli WB: The job demands-resources model of burnout. J Appl Psychol 2001; 86: 499–512.
Flaspöler E, Hauke A, Klüser R, Neitzner I, Paszkiewicz P, Reinert D: Der Mensch im Mittelpunkt: Prioritäten für den Arbeitsschutz von morgen. Berlin: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung, 2016.
Franke F: Is work intensification extra stress? J Person Psychol 2015; 14: 17–27.
Hetzel C, Syring N, Kliewe H: Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Landesverwaltung Schleswig-Holstein. Innovative Verwaltung 2019; 41: 30–33.
Kubicek B, Paškvan M, Korunka C: Development and validation of an instrument for assessing job demands arising from accelerated change: The intensification of job demands scale (IDS). Eur J Work Organ Psychol 2014; 24: 898–913.
Poethke U, Klasmeier KN, Diebig M, Hartmann N, Rowold J: Entwicklung eines Fragebogens zur Erfassung zentraler Merkmale der Arbeit 4.0. Z Arbeits- und Organisationspsychol 2019; 63: 129–151.
Schuster T, Kohorst J, Hassan A: Change Management: So gelingt der Wandel. Pflegezeitschrift 2017; 70: 10–13.
Soucek R, Voss AS, Blessing P, Moser K, Drexler H: Zeig mir, wie verdichtet deine Arbeit ist! Entwicklung eines (bebilderten) Fragebogens zur Erfassung von Arbeitsverdichtung. In: GfA (Hrsg.): Digitaler Wandel, digitale Arbeit, digitaler Mensch. Dortmund: GfA-Press, 2020.
Weitere Infos
Homepage des Projekts AVENUE
https://www.arbeitsverdichtung.de
Informationen zum Projekt auf der Homepage der DGUV
https://www.dguv.de/ifa/forschung/projektverzeichnis/ff-fp0428.jsp
Arlinghaus A: Wissensarbeit: Aktuelle arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse. Mitbestimmungsreport, No. 35. Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung, 2017
http://hdl.handle.net/10419/175264
Arnold D et al.: Digitalisierung am Arbeitsplatz: Bericht (Forschungsbericht FB 468). Nürnberg: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2016
https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-47712-7
BITKOM: Netzgesellschaft. Eine repräsentative Untersuchung zur Mediennutzung und dem Informationsverhalten der Gesellschaft in Deutschland, 2011
https://www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/Studie-Netzgesellschaft.html
Edenred: Edenred-Ipsos-Barometer 2015: Wohlbefinden & Motivation der Arbeitnehmer. Der digitale Wandel, 2015
https://www.edenred.de/fileadmin/user_upload/content/Edenred/Studien/Di…
Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA): Kein Stress mit dem Stress. Lösungen und Tipps für Führungskräfte und Unternehmen, 2015
https://www.psyga.info/fileadmin/Angebote/PDFs/Broschuere_zum_Praxisord…
Info
Das Projekt AVENUE
An der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) wird in Kooperation des Lehrstuhls für Psychologie, insbes. Wirtschafts- und Sozialpsychologie, und dem Institut und Poliklinik für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin (IPASUM) das Projekt „Zusammenstellung von Verfahren zur Ermittlung von neuen Formen der Arbeitsverdichtung und ihren Folgen sowie von Maßnahmen zur Prävention“ (AVENUE – Arbeitsverdichtung Erlangen-Nürnberg) durchgeführt, das sich mit der Erschließung des Begriffs der Arbeitsverdichtung befasst, neuartige Anforderungen der heutigen Arbeitswelt identifiziert und Ansatzpunkte für einen belastungsgünstigen Umgang aufzeigt. Der Ausgangspunkt für dieses Projekt war der Bericht des Risikoobservatoriums der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV), in dem die Arbeitsverdichtung als eines der wesentlichen aufkommenden Risiken der aktuellen Zeit identifiziert wurde (Flaspöler et al. 2016). Ziel des Projekts ist eine Zusammenstellung von Verfahren zur Diagnose und Intervention, um den betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz zu unterstützen, Belastungen, die aus neuen Formen der Arbeit entstehen, zu identifizieren und präventive sowie begleitende Maßnahmen abzuleiten. Diese Verfahren werden schließlich auf einer webbasierten Plattform zusammengeführt.
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Foto: René Unger
