Demografischer Wandel und Digitalisierung
In den Unternehmen ist der demografische Wandel angekommen. Gleichzeitig bestimmt die Digitalisierung die Diskussion um die Zukunft der Industrie. Die Digitalisierung gewinnt im Kontext von Arbeiten 4.0 immer mehr an Bedeutung. Im Wettbewerb zählen daher Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Anpassungsbereitschaft und Veränderungskompetenz zu wesentlichen Merkmalen erfolgreicher Unternehmen. Deshalb sollte Demografie und Digitalisierung zusammen gedacht werden: Was muss sich im betrieblichen Alltag verändern? Wie bleiben die Beschäftigten möglichst lange gesund? Wie kann die Arbeitsfähigkeit, Flexibilität, Anpassungsbereitschaft und Veränderungskompetenz von Erwerbstätigen erhalten und gefördert werden? Welche Themen sind schon heute für eine alternsgerechte Arbeit und eine demografieorientierte Personalarbeit wichtig, damit auch morgen noch motivierte sowie leistungsfähige Mitarbeitende zur Verfügung stehen? Die Basis bildet ein integriertes Demografiemanagement, das den Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit- und Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaften in den Fokus stellt. Somit wird auf der individuellen wie auf organisationaler Ebene die Resilienz gestärkt (Rimbach 2018; Schüth 2019).
Organisationale Resilienz
Resilienz wird häufig als Widerstandsfähigkeit gegenüber äußerer Belastung bezeichnet. Im Arbeitskontext leistet die individuelle Resilienz einen bedeutenden Beitrag zum Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit sowie der Gesundheit der Belegschaft: Sie unterstützt Beschäftigte dabei, auch schwierige, frustrierende oder belastende Situationen zu meistern oder gar gestärkt aus ihnen hervorzugehen (Soucek et al. 2016). Die organisationale Resilienz befähigt Unternehmen, flexibel auf Anforderungen zu reagieren, aus ihnen zu lernen und sich anzupassen. Ein resilientes Unternehmen kann seine Prozesse, Geschäftsformen oder Strukturen derart gestalten, dass es bei Störungen, in Krisen, in einer dynamischen Umwelt angemessen reagiert und damit funktions- und wettbewerbsfähig bleibt (Schüth 2019). Das betriebliche Demografiemanagement bietet einen Gestaltungsansatz in den verschiedenen Handlungsfeldern für Strukturen und Prozesse zur Stärkung der organisationalen Resilienz.
Haus der Arbeitsfähigkeit
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels wird die Arbeitsbewältigungsfähigkeit das wichtigste Potenzial im Arbeitsleben von Beschäftigten. Mit dem Begriff „Arbeitsfähigkeit“ wird die Fähigkeit des Arbeitenden in eine Beziehung zu den Arbeitsanforderungen gestellt, sie wird als das Vermögen zur Bewältigung bestimmter Aufgaben in bestimmten Arbeitssituationen verstanden und strebt eine auf Dauer angelegte Balance zwischen den Arbeitsanforderungen und den Fähigkeiten der Beschäftigten an. Für die Entwicklung von individuellen und organisationalen Lösungen hat sich das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ als Modell bewährt. Es integriert Lernen, Gesundheit und Arbeitsbedingungen (Schröer et al. 2016, siehe „Weitere Infos“). Es bietet ein gutes Fundament und zeigt beispielsweise die „Stellschrauben“ auf, mit denen sich die Arbeitsfähigkeit von alternden Belegschaften fördern lässt (Rimbach 2020).
Das Haus der Arbeitsfähigkeit (➥ Abb. 1) besteht aus vier Stockwerken. Im ersten (untersten) Stockwerk bilden die physische und psychische Gesundheit sowie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden die Basis. Es ist durch spezifische Auswirkungen auf Gesundheit und Leistungsfähigkeit gekennzeichnet. Gesundheit umfasst physische, psychische und soziale Gesundheit und bildet die Voraussetzung für die berufliche Leistungsfähigkeit.
Im zweiten Stockwerk ist die berufsspezifische Bildung angesiedelt und hier liegt der Schwerpunkt auf der Kompetenz. Wissen und Können, fachliche Qualifikation und Schlüsselkompetenzen sind beschreibende Anhaltspunkte (Schröer et al. 2016). Störungen und Defizite in diesen Bereichen können die Produktivität und Arbeitsqualität beträchtlich reduzieren. Langfristig kann eine Beeinträchtigung in der Kompetenz für betroffene Beschäftigte ein Gesundheits- beziehungsweise Krankheitsrisiko bedeuten, weil sie in ihrer Gestaltungs- und Bewältigungsfähigkeit eingeschränkt sind (Tempel et al. 2010). Deshalb muss bei alternden Belegschaften immer wieder überprüft werden, ob ihre Kompetenzen noch den Anforderungen entsprechen oder ob vielleicht über Qualifizierungsmaßnahmen Anpassungen erreicht werden können (Rimbach 2013).
Im dritten Stockwerk sind die Rahmenbedingungen für einen gesunden Betrieb platziert, die durch Werte und Einstellungen sowie durch Motivation als wichtige Bedingungen für die Arbeitsfähigkeit geprägt sind. Betriebsklima und -kultur sowie Dialog und Kommunikation bilden das Fundament für den Umgang mit Krisen, Problemen, Herausforderungen, die sowohl von außen an Unternehmen und Organisationen herangetragen werden als auch innerbetrieblich entstehen (Rimbach 2013).
Der vierte Stock umfasst schließlich die Arbeit mit allen Aspekten der Gestaltung, der physikalischen, physischen, psychischen beziehungsweise mentalen und organisatorischen Beanspruchung. Hier nimmt das Management mit seinem Führungsverhalten eine besondere Stellung ein (Schröer et al. 2016). Die Arbeit hat das größte Gewicht sowie eine komplexe Struktur und kann mit ihren Auswirkungen die Vorgänge in den anderen Stockwerken durchdringen (Tempel et al. 2010).
Entscheidend ist zunächst, dass diese vier Stockwerke in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen, und dass bei Problemen der Arbeitsfähigkeit in jedem dieser Stockwerke nachgesehen und gegebenenfalls „Ordnung geschaffen“ werden muss. Auch der soziale Support durch den Kollegenkreis, die Familie, die Partnerschaft sowie Gesellschaft, Kultur, Gesetzgebung und Politik werden in diesem Modell nicht außer Acht gelassen. Diese Faktoren können die Arbeitsfähigkeit fördern oder belasten (Tempel et al. 2010).
Positive Effekte in der Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit entstehen dann, wenn Defizite im Bereich aller Einflussgrößen im Haus der Arbeitsfähigkeit situationsbezogen ermittelt und passende Maßnahmen zu deren Beseitigung umgesetzt werden. Wichtig ist dabei die ganzheitliche Sicht, also die Einbeziehung aller Faktoren aus dem Haus der Arbeitsfähigkeit. Nachhaltige Effekte zeigen sich nur, wenn die Gestaltungsfelder einer demografieorientierten und gesundheitsfördernden Personalpolitik in die gesamte Unternehmensstruktur integriert werden (Rimbach 2014).
Auswahl von Handlungsfeldern
Die Stärkung der Resilienz kann nicht auf einen einzigen Punkt gebracht werden. Sie sollte mindestens auf drei Ebenen betrachtet werden. So wirkt die individuelle Resilienz (aufgeteilt in die personalen Ressourcen und das resiliente Verhalten) auf die Resilienz eines ganzen Teams, aber auch auf die Ebene der Organisation. Auf der organisationalen Ebene spielen dann die verschiedenen betrieblichen Handlungsfelder eine Rolle, die wiederum immer in Wechselwirkungen mit der Ebene des Individuums und des Teams stehen (Flüter-Hoffmann 2018, siehe „Weitere Infos“). Die Handlungsfelder im betrieblichen Demografiemanagement sind somit nicht „trennscharf“, sondern hängen zusammen und führen zu Synergieeffekten, wenn beispielsweise arbeitsorganisatorische Veränderungen an vorab stattfindende Qualifizierungsmaßnahmen gebunden sind (Rimbach 2014). Gerade dieses Ineinandergreifen unterschiedlicher Handlungsfelder stellt den Erfolgsfaktor zur Stärkung der organisationalen Resilienz dar (➥ Abb. 2).
Demografieanalyse als Ausgangspunkt
Die Demografieanalyse beziehungsweise Altersstrukturanalyse bietet in der Regel eine Klärung der personellen Ausgangslage im Unternehmen. Diese Ist-Analyse unter Berücksichtigung der vorhandenen Qualifikations- und Funktionsstruktur gibt einerseits in einer systematischen Form einen Gesamtüberblick über die betriebliche Ausgangssituation. Andererseits wird eine möglichst realistische Prognose der zukünftigen Altersentwicklung sichtbar. In Abhängigkeit von der vorhandenen Altersstruktur ist auf einen Blick ersichtlich, wo zukünftige personelle Lücken in Personalbestand und Personalstruktur oder Fragen zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit auftreten werden. Es empfiehlt sich also, eine differenzierte Altersstrukturanalyse für einzelne Standorte, Unternehmensbereiche und Funktionsgruppen durchzuführen. Diese verschiedenen Betrachtungsweisen ergeben häufig unterschiedliche altersstrukturelle Zusammensetzungen und Entwicklungen. Für jeden Bereich beziehungsweise jede Funktionsgruppe sollte dann einzeln geprüft werden, welche Herausforderungen daraus resultieren und welcher Handlungsbedarf besteht.
Oft liegen solche Daten der Personalabteilung beziehungsweise dem Unternehmen bereits vor. Falls nicht, empfiehlt es sich, eine solche Erhebung durchzuführen. Alle vorliegenden Daten müssen dann systematisch sowie regelmäßig ausgewertet und entsprechend visualisiert werden, um Ansatzpunkte für konkrete Verbesserungen und geeignete Personalmaßnahmen ableiten zu können. Die Ergebnisse der Demografieanalyse tragen zur Entwicklung einer Strategie bei, wie durch Maßnahmen in den einzelnen Handlungsfeldern die zu erwartenden Probleme, Herausforderungen und Belastungen vermieden werden können. Konkret könnte eine Aufgabenstellung beispielsweise heißen: Wie kann die Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten durch eine Arbeitsorganisation und Arbeitszeitgestaltung im Rahmen der belastungsgerechten Jobplanung mit Weiterbildung und Wissenstransfer erhalten und gefördert werden? (Rimbach 2014).
Gesunde Führung
Für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit nimmt die Thematik Führung eine besondere Rolle ein. Demografiemanagement ist in erster Linie eine Aufgabe der betrieblichen Führungsebene. In ihrer Hand liegt die organisatorische Verantwortung für die Arbeitsfähigkeit und die Gesundheit der Beschäftigten. Somit führt deshalb der Weg zur Stärkung der organisationalen Resilienz zunächst über eine Sensibilisierung der Führungskräfte und anderer Verantwortlicher im Betrieb, die sich ihrer Rolle erst einmal bewusstwerden müssen (Pieck 2012).
Führungskräfte tragen durch die Bereitstellung von Ressourcen, eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sowie durch gute Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation wesentlich dazu bei, anregende und gesund erhaltende Arbeitsbedingungen zu schaffen. Untersuchungen haben gezeigt, dass gesunde Unternehmen einen mitarbeiterorientierten Führungsstil, Transparenz und Partizipation pflegen. Dazu gehört die Einbeziehung der Beschäftigten bei der Gestaltung und Organisation gesundheitsförderlicher Arbeit ebenso wie die Unterstützung ihrer persönlichen Lern- und Entwicklungsprozesse im Laufe ihres Berufslebens. Vorgesetzte haben sehr unmittelbar Einfluss auf das Gesundheitsgeschehen in ihrem Verantwortungsbereich. Während die Managementebene durch ihre Entscheidungen motivierend oder demotivierend wirkt, stellen Vorgesetzte in ihrer Rollenwahrnehmung und ihrem Alltagsverhalten selbst eine Arbeitsbedingung für die Belegschaft dar (Matyssek 2012).
Gesundheitsorientierte Führung ist nicht ein grundsätzlich neues Konzept. Es folgt vielmehr den allgemeinen Grundsätzen guter Führung und ergänzt sie um den Faktor Gesundheitskompetenz (Berger et al. 2006). Durch das Führungshandeln können die salutogenen Faktoren in der Arbeit deutlich gestärkt werden: Anerkennung und soziale Unterstützung, Wertschätzung, konstruktiver Umgang mit Fehlern und Kritik, Informationsfluss und Transparenz sowie gerechte Verteilung der Arbeit seien in diesem Kontext beispielhaft genannt (Matyssek 2012). Dies belegen Studienergebnisse. Sie zeigen auf, dass positives Führungsverhalten sowie positive Führungsstile (z. B. transformationale Führung, Mitarbeiterorientierung) mit einer besseren Gesundheit, weniger Stresserleben und gesundheitlichen Beschwerden einhergehen (Franke u. Felfe 2011). Bei der transformationalen Führung werden die Geführten aktiv mit in den Prozess der Umsetzung und Erreichung einer Vision eingebunden (Stippler et al. 2010). Transformationale Führung zeichnet sich durch Vorbildfunktion und hohe Authentizität der Führungskraft aus. Führungskräfte motivieren und inspirieren die Mitarbeitenden durch die Vermittlung von überzeugenden Visionen und Zielen, regen zum innovativen Denken an und unterstützen und fördern individuell (Franke u. Felfe 2011, S. 4). Gesundheitsförderliches Führen lässt sich wie in ➥ Abb. 3 gezeigt zusammenfassen (Felfe et al. 2014).
Die Grundlage gesunder Führung ist der gesunde Umgang mit sich selbst, um als langfristiges Ziel das gesundheitliche Gleichgewicht mit den eigenen Ressourcen zu erhalten. Dies bedeutet, dass sich Führungskräfte ihrer eigenen Belastungen bewusstwerden müssen, um ein gesundheitsgerechtes Verhalten auch vorleben und das Thema Gesundheit glaubhaft vertreten zu können. Folglich bildet Selbstfürsorge („self-care“) und Fürsorge für die Beschäftigten („staff-care“) die Basis für Gesundheit im Betrieb (Rimbach 2014).
Kooperation mit internen und externen Akteuren
Bei der Umsetzung des konkreten Prozesses zur Stärkung der organisationalen Resilienz durch den Auf- und Ausbau des betrieblichen Demografiemanagements kann eine Vielzahl von internen und externen Fachleuten unterstützen (s. Infoskasten). Somit sollten die Steuerung und die Koordination im betrieblichen Demografiemanagement interdisziplinär besetzt sein. Hierzu zählen interne Akteure, die auf gesetzlicher Basis tätig werden, sowie Beauftragte, Stabsstellen, Fachkräfte und Fachabteilungen. Zu den externen Akteuren zählen Kooperationen mit verschiedenen institutionellen Einrichtungen sowie die Zusammenarbeit mit den Akteuren aufgrund gesetzlicher Verpflichtung (Rimbach 2017).
Alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Als Querschnittsthemen im Rahmen des betrieblichen Demografiemanagements spielen die alternsgerechte Arbeitsgestaltung und Personalentwicklung ebenso wie die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen bedeutende Rollen. Alternsgerechte Arbeitsbedingungen zu schaffen bedeutet, für jedes Alter die passende Arbeit zu finden und zu gestalten, um die Potenziale in den Altersstufen besser nutzen zu können. Spezifische Modelle können bei der Arbeitszeitgestaltung die Balance zwischen individuellen Bedürfnissen und Arbeitsanforderungen in den unterschiedlichen Phasen des Berufslebens herstellen. Modelle zur Lebensarbeitszeitgestaltung begünstigen in manchen Bereichen zudem flexible Berufsausstiege (Jahn u. Ulbricht 2011). Besitzen Beschäftigte nicht die ausreichenden Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen, kann dies zu Beeinträchtigungen der Gesundheit führen. Es geht um den Erhalt und Aufbau der Leistungs-, Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit durch verschiedenste Maßnahmen. Geeignete Maßnahmen sind beispielsweise (Rimbach 2020):
Die Arbeitssituationsanalyse als Workshop-Konzept
Mit der Arbeitssituationsanalyse (ASA) lassen sich organisationale und individuelle Stärken und Belastungen in der Arbeitssituation analysieren sowie gemeinsam Lösungen entwickeln. Die ASA ist ein durch Moderation geleitetes Workshop-Konzept. In den Workshops werden qualitative Daten zu Veränderungsbedarfen der Arbeitssituation in den Dimensionen Umgebung, Organisation, Vorgesetztenverhalten, Tätigkeit, Zusammenarbeit mit anderen Bereichen sowie Berufsgruppen und Gruppenklima erhoben.
Zusammengefasst geht es im Workshop um vier Aspekte:
Im Ergebnis liefert die ASA wichtige Informationen zur Belastungsreduktion und Ressourcenstärkung. Auf die Analyse aufbauend werden mit den Beschäftigten Maßnahmen zur Fehlbelastungs- und Risikoreduktion sowie zur Stärkung der Arbeitsmotivation entwickelt. Das Instrument hat sich sowohl in kleinen Unternehmen als auch in Großunternehmen bewährt und lässt sich bereichsübergreifend einsetzen (Rimbach 2020).
Fazit und Ausblick
Die Herausforderungen aufgrund des demografischen Wandels lassen sich besser mit Belegschaften bewältigen, die mit den Veränderungen offensiv umgehen und in die Gestaltung der Arbeitsbedingungen einbezogen werden (Rimbach 2018). Der Fokus sollte folgerichtig auf die alternsgerechten Arbeitsbedingungen gelegt werden (vgl. Klippert 2017; Schröer et al. 2016):
Die Stärkung der organisationalen Resilienz erfordert ein Ineinandergreifen unterschiedlicher Ansätze. Das stellt vielfach einen Erfolgsfaktor für die Umsetzung und Nachhaltigkeit der demografieorientierten und gesundheitsfördernden Maßnahmen dar. Zu betonen ist, dass jede Organisation eine andere Ausgangslage hat. Daher sind eine systematische Analyse der betriebsindividuellen Problemlagen und eine Transformationsleistung unerlässlich.
Interessenkonflikt: Die Autorin gibt an, dass kein Interessenkonflikt vorliegt.
Literatur
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Weitere Infos
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https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/Bilder/Forschung_und_Projekte/Resilienzkompass.pdf
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Jahn F, Ulbricht S: „Mein nächster Beruf“ – Personalentwicklung für Berufe mit begrenzter Tätigkeitsdauer. Teil 1: Modellprojekt in der stationären Krankenpflege. iga.Report 15, 2011
https://www.iga-info.de/fileadmin/redakteur/Veroeffentlichungen/iga_Reporte/Dokumente/iga-
Report_17_1_Mein_naechster_Beruf_Krankenpflege.pdf
Schröer A, Richter G, Rimbach A, Schlegel U: Kompetenz gewinnt, Wie wir Arbeits-, Wettbewerbs- und Veränderungsfähigkeit fördern können. Berlin. Drittes Memorandum, Initiative Neue Qualität der Arbeit (Hrsg.). Berlin: INQA, 2016
https://inqa.de/SharedDocs/downloads/webshop/kompetenz-gewinnt?__blob=publicationFile
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