Nachhaltigkeit als Organisationskonzept

Der Mensch bringt den Planeten an die Grenzen seiner ökologischen Tragfähigkeit. Die menschengemachte Erderwärmung steigt, Naturkatastrophen häufen sich, die Artenvielfalt schrumpft und in einigen Weltregionen überaltert die Bevölkerung, während sie andernorts rasant wächst. Die 17 UN-Nachhaltigkeitsziele sowie die Grand Societal Challenges (GSC) haben binnen weniger Jahre eine eigene, übergeordnete normative Kraft entwickelt und stellen das Wachstumsparadigma in Frage. Fragen des Klimaschutzes, der Arbeitsqualität (s. fleischverarbeitende Industrie) und der sozioökonomischen Ungleichheit sind von verschiedenen gesellschaftlichen Stakeholdern gemeinsam zu lösen. Gerade die GSC mit ihren immanenten Zielkonflikten erfordern das Verständnis komplexer Zusammenhänge und kollektives Handeln. Unternehmen können sich dieser Verantwortung nicht entziehen, sie müssen Nachhaltigkeit zur Richtschnur ihres Handelns machen.

Das in diesem Beitrag vorgestellte Unternehmen hat diese Herausforderung erkannt und in den eigenen Wertekanon überführt. Das Credo lautet daher: Es genügt nicht, ein Produkt zu erstellen, sondern unternehmerisch tätige Menschen müssen angesichts der existenziellen Herausforderungen ihr ganzes Wirken in den Dienst von Klima- und Umweltzielen stellen, Inklusion vorantreiben sowie für eine erhöhte Einkommensgerechtigkeit und Teilhabe eintreten – entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Notwendiger Wandel als Motiv

Wachstum, Produktivitätsgewinn und Beschäftigung reichen als unternehmerische Ziele nicht mehr aus. Das Unternehmen verlagert die Aufmerksamkeit auf große gesellschaftliche Herausforderungen mit ökologischem und sozialem Bezug – sie werden zur prominenten Motivation. Die Unternehmungsführung hat als Methode für den nötigen Wandel eine starke Kollaboration, den Austausch von Wissen und die Zusammenarbeit mit Akteurinnen und Akteuren der Zivilgesellschaft erkannt.

Ein „Hilf-Deinen-Freundinnen-und-Freunden“-Ansatz (Ideenpool als Gemeinschaftsgut) gilt mit Blick auf Nachhaltigkeits- und Erneuerungsstrategien als vielversprechend. Ziel ist es, verteilte Informationen, Wissen und Erfahrungen in einer Pool-Ressource zusammenzuführen, um unternehmerische Chancen zu entdecken und Fehler in zunehmend knapper Zeit zu vermeiden. Wissen als Pool-Ressource anzusehen, ist ein Schlüssel, um Hürden zu senken und Transaktionskosten zu verringern. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler wie Jason Potts definieren die „Innovation Commons“ als Lenkungsinstitutionen, die die Zusammenarbeit anregen (Potts 2019).

Die Unternehmensführung verkörpert diesen Ansatz, lernt von anderen und teilt eigene Erfahrungen ohne Gewinnerzielungsabsicht mit anderen unternehmerisch tätigen Menschen. Ein Beispiel sind Seminare an der niederländischen Corporate Rebels Academy, bei der erprobte Konzepte für eine „Workplace Revolution“ in großer Offenheit auch mit Blick auf Risiken und Fehlschläge geteilt werden. Es geht dort nicht mehr nur um Technologie, sondern auch um bessere soziale Praktiken und eine vernünftige organisatorische Einbettung des Unternehmertums, sowie um ökologische und soziale Nachhaltigkeit.

Der Nachhaltigkeitsbegriff mag aufgrund vielfältiger Definitionsansätze inzwischen unscharf und fast gummihaft wirken. Die Wirkkreise der häufig adressierten ökologischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit überschneiden sich. Es zeigt sich, dass Nachhaltigkeitsorientierung im Unternehmen tatsächlich dann mehr Wirkung entfaltet, wenn die Führung eine starke persönliche Verpflichtung diesen Themen gegenüber hat (z.B. Van Velsor et al. 2009). Dafür bedarf es in der Organisation einer werteorientierten Vision, aus der eine klar nachhaltigkeitsorientierte Strategie abgeleitet wird. Werte und Erfahrungen der Führungskräfte prägen wesentlich die Strukturen und Prozesse in der Organisation (s. dazu auch den Beitrag von Weber und Ribbat in dieser Ausgabe). In so genannten „Exzellenzkulturen“ wird ein Umgang geprägt, der intensive, angstfreie und offene Kommunikation ermöglicht. Auch dank einer hohen Fehlertoleranz wird den Beschäftigten Respekt erwiesen und ein Gefühl von Nähe und Unterstützung gegeben (Burnes 2017).

Aus Prinzip: Homeoffice

Bei dem hier vorgestellten Unternehmen ist schon die Gründungsidee untrennbar mit den Vorstellungen ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit verwoben. Das Produkt – so genannte Minimalschuhe – soll helfen, den Körper zu regenerieren, Freude an natürlichen Bewegungsabläufen wiederzuentdecken und eine Verbindung zu schaffen zum buchstäblich tragenden Boden. Über diesen Produktnutzen hinaus geht es auch darum, den regenerativen Effekt auf die ökonomische Aktivität des Unternehmens zu übertragen. So will man nicht nur den infolge der Produktion unvermeidlichen Schaden minimieren, sondern in der Gesamtschau einen positiven Einfluss für die Gesellschaft hinterlassen („Positive Impact“).

Die Firma ist vollständig „remote“ aufgestellt, klassische Büroarbeitsplätze gab es nie. Nicht nur in der Gründungsphase ermöglichte dies ein flexibles, schnell skalierbares Wachstum im Einklang mit den Familien der Beschäftigten. Auch später erwies sich das dezentrale Arbeiten am jeweiligen Wunschort – lange vor Corona und „Remote Work“-Debatten – für den Betrieb als konzeptionell richtig. Dank Remote-Arbeit lassen sich auch jene Fachleute in Metropolen rekrutieren, die einen Umzug in die ländlichen Produktionsstätte scheuen würden. Das verzichtbare Pendeln spart rund eine Woche Lebenszeit pro Person und Jahr und Tonnen an CO2. In der Wachstumsphase entfiel der aufreibende Abschied von unpassend gewordenen Immobilien, was auch die Ressourceneffizienz erhöht.

Vision und Verantwortung

Beim Gründerpaar herrscht die Überzeugung vor, dass ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit einander bedingen. Konkret: Wer für die ökologische Dimension Verantwortung übernimmt, muss dies auch für Beschäftigte sowie Geschäftspartnerinnen und -partner tun. Schließlich sind die Herausforderungen des Klimawandels und der sozialen Ungerechtigkeit auf komplexe Weise miteinander verwoben und können nicht unabhängig voneinander gedacht werden. Ziel des Unternehmens ist bis 2025 das Umsetzen einer regenerativen Wertschöpfungskette, wobei die Vorhaben vom Anbau der Rohstoffe in regenerativen Systemen bis zum Streben nach einer verlängerten Lebensdauer des Produkts ineinandergreifen. Ganzheitlichere Arbeitsmodelle sind integraler Bestandteil dieser Vision, wobei mehrstufig agiert wird. Jedes Team definiert nicht nur die konkreten zu lösenden Herausforderungen des „Daily Business“, sondern entwickelt auch eine Vision, wie man mit der eigenen Arbeit im speziellen Bereich einen positiven Impact schaffen kann.

Vertrauen, Fairness, Kooperation

Wer ein Unternehmen streng werteorientiert zu führen versucht, stößt unentwegt an Detailfragen, die abgeglichen sein wollen mit den übergeordneten Zielen. Gehaltsfragen sind da noch verhältnismäßig einfach zu regeln: Das höchste Gehalt ist in Relation zum niedrigsten Gehalt gedeckelt. Auch die Geschäftsführerin und Mitinhaberin ordnet sich in das Gehaltskonzept ein, die Bezüge können nicht im Alleingang erhöht werden. Es ist wichtig, auf Fairness in der Bezahlung in der gesamten Wertschöpfungskette zu achten, also auch in den portugiesischen Fertigungsbetrieben.

Das wirft rasch komplexe Fragen auf: Ist beispielsweise der lokale Mindestlohn schon ein ausreichender Maßstab? Ist Kinderbetreuung gewährleistet? Wie steht es um Ergonomie, Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanagement? Dies wird mit den Zuliefernden auf Augenhöhe diskutiert. Exklusive Lieferverträge erleichtern hier eine Einigung auf hohe Standards, da die Einflussnahme weiterer Abnehmer entfällt.

Ziele klar kommunizieren

Wer verändern will, muss seine Nachhaltigkeitsziele im Sinne einer Vision klar kommunizieren: Binnen zehn Jahren will das Unternehmen 500.000 Hektar für Renaturierung und regenerative Landwirtschaft gesichert haben. Investitionen sollen in Klimaschutzlösungen sowie eine noch nachhaltigere Lieferkette und in alternative Arbeitsmodelle fließen. Über die Multiplikatoreffekte der gezielt bespielten sozialen Medien will das Unternehmen Menschen vernetzen, um durch gemeinsames Lernen und gegenseitige Inspiration und Ermutigung mehr Wirksamkeit zu entfalten.

Damit die ambitionierten Ziele das gesamte Unternehmen durchdringen und an jedem Arbeitsplatz handhabbar werden, bedarf es klarer Zwischenziele, die man im Team gemeinsam vereinbart. Während die genannte Vision praktisch als definierter Nordstern fungiert, sollen flankierende Firmenwerte (s. Infokasten) als Leitplanken bei Alltagsentscheidungen dienen. Entlang von Objectives und Key Results (OKR-Methode) wird Klarheit in jeden Arbeitsbereich transportiert. Jede und jeder Beschäftigte kann anhand fünf gemeinsam verabschiedeter Ziele (Objectives) die individuelle Arbeit in Viermonats-Sprints herunterbrechen und entsprechende Erfolgstreiber (Key Results) definieren. Das OKR-System bringt so Deckungsgleichheit in gemeinsame und persönliche Ziele.

Teambuilding per Nonsens

Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist neben der eigentlichen missionsgetriebenen Arbeit der Spaß. Im Lockdown wurde dies der Unternehmungsführung und allen Teammitgliedern besonders bewusst. Die Homeoffice-Pflicht hat das zuvor frei gewählte Remote-Konzept zum Zwang verkehrt – mit negativen Folgen für die Organisation. Es zeigte sich, dass die wenigen physischen Treffen, die nun nicht mehr möglich waren, massiv in ihrer Bedeutung unterschätzt wurden. Es fehlten der informelle, persönliche Austausch, quasi der emotionale Kitt. In Vor-Corona-Zeiten wurde mehrmals im Jahr die gesamte Belegschaft zu locker gestalteten Vollversammlungen für ein Wochenende am Firmensitz zusammengerufen. Spontaneität und Bausteine aus der Präsenzkultur bleiben daher auch in einem Remote-Unternehmen wichtig, um Zusammenhalt und Kreativität zu fördern.

Um gegenzusteuern, initiierte das Management in der Pandemiephase virtuelle Off-Topic-Treffen: Einmal pro Woche verabredeten sich Kleingruppen zu Nonsens-Meetings, in denen der Job als Tabuthema galt. In dieser halben Stunde erzählten sich die Teammitglieder gegenseitig lustige oder persönlich bewegende Geschichten. Auch wenn Außenstehende dies als „Vergnügen nach Vorschrift“ empfinden könnten, ist das Unternehmen vom Nutzen überzeugt. Selbst bei der virtuellen Weihnachtsfeier mit einem Glas Wein vor dem Laptop kann sich eine bereichernde Vertrautheit einstellen, so die Erfahrung. Für die Zeit nach Corona sind die Vollversammlungen wieder fest eingeplant. Zweimal im Jahr soll es dann am Firmensitz in Engelskirchen, einzig und allein um Teambuilding gehen. Bisher hatte das Management bei diesen Zusammenkünften versucht, Arbeitsinhalte mit Spaß zu koppeln. Künftig konzentriert man sich rein auf das Zwischenmensch­liche.

Als generell wichtig für das Funktionieren des Unternehmens wird ein hoher Grad an Selbstwirksamkeit angesehen. Das Management fördert das Zutrauen aller Teammitglieder, mit eigenem Handeln positiv das Umfeld zu beeinflussen und so zu den gemeinsamen Unternehmenszielen beitragen zu können. Lange bevor das Thema durch die Corona-Pandemie in den Personalabteilungen ankam, stand in der Firma fest: Produktivität ist keine Frage von Anwesenheit. Ergebnisse werden nicht besser durch Kontrolle. Es gilt das Prinzip der Vertrauensarbeitszeit. Allerdings lässt sich solch eine Entscheidung nicht zurückdrehen und plötzlich demonstrativ „Performance“ einfordern.

Gespür für den Ego-Takt

Klare Strukturen und Prozesse sind für ein Remote-Unternehmen noch wichtiger als für Organisationen mit Präsenzkultur. Es mag paradox klingen, aber gerade die verbindlichen Regeln und straffen virtuellen Meetings ermöglichen ein hohes Maß an eigenverantwortlichem Handeln. Die digitale Arbeitsumgebung sollte nicht auf ständige Verfügbarkeit setzen, sondern im Gegenteil dazu einladen, sich Ruhe für reflektiertes Arbeiten zu reservieren. In Kollaborationstools wie Asana oder Slack lässt sich das einfach über Status regeln: Wer einen kleinen Fuchs neben seinen Namen setzt, signalisiert damit: Ich bin in einer „Deep work“-Phase, in der ich ungestört bleiben möchte.

Damit der Austausch zuverlässig gelingt, wurden so genannte Kommunikationsinseln von zwei bis vier Stunden Dauer definiert. In diesen synchronen Arbeitszeiten, die in den Kalendereinstellungen hinterlegt sind, lassen sich Meetings vereinbaren. Naturgemäß ist die Arbeit der Unternehmungsführung mit wachsender Unternehmensgröße in erster Linie geprägt vom Kommunizieren, Koordinieren, dem Setzen von Impulsen und dem Zusammenbringen von Leuten.

Selbstwirksamkeit für alle

Für die strategische Arbeit, die Ruhe und Energie erfordert, muss sich die Unternehmensleitung Freiräume schaffen, so dass ein Tag der Woche für solche Vorhaben reserviert bleibt. Dieser Tag (aktuell Freitag) gilt als Resonanztag: Es darf und soll Ungeplantes geschehen. Nach der Resonanztheorie des Jenaer Soziologen Hartmut Rosa (2016) muss man solche Momente schaffen und zulassen, so dass durch glückliche Zufälle und Verknüpfungen etwas Neues, Sinnstiftendes entsteht. Solche Gelegenheiten für jede und jeden im Unternehmen zu schaffen und Selbstwirksamkeit anzuregen (Bandura 2004), ist ein wesentliches Ziel des Unternehmens.

Um Selbstwirksamkeit anzuregen, reichen mitunter kleine Impulse. So wurden im Außenbereich des Warenlagers, das in einer alten Spinnerei untergebracht ist, 14 Hochbeete geschaffen. Die Arbeit dort ist körperlich fordernd, Beschäftigte legen mitunter an einem Tag Fußwege von weit über zehn Kilometern zurück. Die gemeinsame Pflege der Hochbeete hat im Team viel bewirkt, da wächst etwas – auch im metaphorischen Sinn. Es passiert Resonanz.

Die Arbeit in funktionalen Teams, die meist maximal acht Leute stark sind, hat ebenfalls etwas Organisches, der Vergleich zur biologischen Zelle liegt nahe: Die Projektteams arbeiten autark, müssen sich aber an den richtigen Stellen gezielt rückvernetzen. Teams durchlaufen verschiedene Entwicklungsstufen, wachsen und teilen sich erneut, wenn sie zu groß werden. Dieser Prozess gelingt, wenn die Rollen geschärft und Hierarchien aufgebrochen sind. Die gelernten Strukturen kann man problemlos auf ein neues Team übertragen.

Kehrseite der Flexibilität

Dreißig Wochenstunden sollen künftig als Vollzeitstelle gelten. Mit dem Zeiterfassungstool „Papershift“ kann die Zeit getrackt werden. Gerade bei Teilzeitstellen wird angeraten, dies als Selbstschutz auch zu tun, um nicht unbemerkt zu viel zu arbeiten. Innerhalb der Teams sorgt eine positive soziale Kontrolle dafür, dass Teammitglieder mitunter freundschaftlich aus einem Meeting geworfen werden, weil sie eigentlich frei haben sollten. Um die Angebote des betrieblichen Weiterbildungs- und Gesundheitsmanagements – von Englisch-Konversation bis Yoga – kümmert sich ein „People & Culture“-Team. Wer ergonomische Möbel für den Heimarbeitsplatz benötigt, wird über ein ressourcenschonendes Mietmöbelkonzept ausgestattet.

Klar ist auch: Wer eine solche auf Achtsamkeit bedachte Arbeitswelt kreiert, steigert nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die Erwartungshaltung. Großzügigkeit nutzt sich ab, Gutes wird rasch als selbstverständlich unterstellt. In der Corona-Phase wurde die Flexibilität von Wildling als Arbeitgeberin teilweise zum Bumerang, als in Familien die Zuständigkeiten rund um Arbeit und Kinder neu ausgehandelt werden mussten. Die weniger flexiblen Unternehmen mit einer eher klassisch-hierarchischen Leistungsorientierung setzten ihre Interessen in der Regel durch. Dies sollte ein Weckruf sein, der vor Augen führt, wie wichtig es ist, dass sich die Arbeitswelt insgesamt wandeln muss – Inseln der Glückseligkeit kann es nicht geben.

Interessenkonflikt: Die Autorin ist Geschäftsführerin und Mitinhaberin von Wildling Shoes.

Literatur

Potts J: Innovation commons: The origin of economic growth. OUP USA, 2019.

Van Velsor E, Morsing M, Oswald D: Sustainable leadership: Management control systems and organizational culture in Novo Nordisk /A/S. Corporate Governance 2009; 9: 83–99.

Burnes B: Managing Change, 7th edition. London: Pearson, 2017.

Bandura A: Self efficacy: The exercise of control. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2004

Kernaussagen

Info

Wildling Shoes im Kurzportrait

Das Unternehmen Wildling Shoes wurde 2015 vom Ehepaar Anna und Ran Yona in Engelskirchen bei Köln gegründet – nach Rückkehr von einem mehrjährigen Aufenthalt in Israel. Die Produktion erfolgt in Portugal im Wege der Lohnfertigung, vertrieben werden die Modelle im Direct-to-Consumer-Prinzip: Kundinnen und Kunden bestellen im Internet oder in einem der drei Showrooms, beliefert wird ausschließlich aus dem Zentrallager in Engelskirchen.

Von den 250 Mitarbeitenden sind 75 Prozent weiblich, bei den Führungskräften beträgt der Frauenanteil 73,1%. Wildling fertigt rund 500.000 Paar Schuhe im Jahr aus reinen Naturstoffen. Ziel ist die Recyclingfähigkeit der Produkte, hohe Ressourceneffizienz und ein zunehmend lokales Sourcing. Das Unternehmen ist vollständig remote aufgestellt, auf klassische Büroarbeitsplätze wird verzichtet, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist ein zentrales Anliegen.

Info

Werteortientierung (im Wortlaut)

Offenheit & Zusammenhalt

Neugier & Veränderung

Mut & Handlungsbereitschaft

Kontakt

Anna Yona

Wildling Shoes GmbH; Walbach 9; 51766 Engelskirchen

anna@wildling.shoes

Foto: Sarah Pabst