Betriebliches Gesundheitsmanagement im demografischen Wandel

29.04.2019 | Veröffentlicht in Ausgabe 05-2019 | Druckvorschau

Die heutige Gesellschaft entwickelt sich weiter und dabei stellt sich nicht die Frage, ob dies „gut“ oder „schlecht“ ist. Einstellungen und Ansichten von gestern haben heute nur noch begrenzte Gültigkeit und Lebensmodelle können sich auch im Laufe eines Lebens verändern oder entwickeln. Daher gibt es auch nicht „das“ betriebliche Gesundheitsmanagement. Auch hier verändern sich die darin enthaltenen Bausteine und Zielsetzungen, abhängig vom Bedarf der jeweiligen Belegschaft, der ökonomischen Situation und der Zielsetzung eines Unternehmens. Stefan Webendörfer

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) hat sich in den letzten Jahrzehnten immer mehr in Richtung der Prävention von Erkrankungen oder Gesundheitsstörungen entwickelt. Hierbei geht es nicht nur um arbeitsbedingte Aspekte, sondern immer mehr um die allgemeine Lebens- und Arbeitsqualität. In das BGM von Unternehmen sind Aspekte der Personalführung und der Corporate Social Responsibility (CSR) eingeflossen. Die Ansprüche der Mitarbeiter an die Leistungen des Arbeitgebers sind kontinuierlich gestiegen und die Qualität der Arbeit und Arbeitsplätze ist in Deutschland überwiegend gut. Im Schwerpunkt dieser ASU-Ausgabe wird versucht, den äußeren Einfluss der demografischen Entwicklung der arbeitenden Bevölkerung auf das BGM zu beschreiben. Hier geht es nicht nur um das biologische Alter von Mitarbeitern, sondern auch um veränderte Lebenseinstellungen und neue Angebotsformate, um die Gesundheit von Mitarbeitern am Arbeitsplatz zu fördern und zu erhalten.

Eine sektorenübergreifender Zusammenarbeit fordern Anke Siebeneich und Julia Schröder in ihrem Beitrag „Vom Nebeneinander zum Miteinander“. Sie sehen den Auftrag des Präventionsgesetzes darin, eine gemeinsame nationale Strategie zum gesunden Leben und Arbeiten in Deutschland umzusetzen. Eine wirksame Prävention zur Gesundheitsförderung gelingt nur, wenn Vertreter aller Versorgungssysteme vernetzt und aufeinander abgestimmt handeln. Dabei ist natürlich auch der Betriebsarzt als kompetenter Berater und wichtiger Teil dieses Netzwerkes gefragt

Jeanette Huber zeigt die Entwicklung vom Konformismus der Nachkriegsjahre zur heutigen Lebenseinstellung der Gesellschaft auf. Freiheit und Selbstbestimmung sind ein Muss und jugendliches Verhalten wird bis ins Erwachsenenalter gepflegt. Die Arbeit muss Spaß machen. Eine 100%ige Selbstaufgabe für den Job ist heute die Ausnahme. Das stellt auch andere Anforderungen an die Arbeit und den Arbeitgeber, der über neue Gesundheitsangebote, eine betriebliche Esskultur und eine sinnvolle Regeneration nachdenken muss.

Einen Einblick in die gesundheitliche Situation der Beschäftigten im Alter von 50+ gibt Dirk Rennert. Mit dem Alter nehmen die Risiken für die Entwicklung chronischer Erkrankungen zu. Das zeigt sich in den eher längeren Arbeitsausfallzeiten pro Krankheitsfall bei älteren Arbeitnehmern. Im BGM geht es hier um eine alter(n)sgerechte Gestaltung der Arbeit, um die Attraktivität von Arbeitsplätzen und den Erhalt bzw. die effektive Weitergabe von Know-how.

Mit ihrem Gesundheitsförderungsprojekt bei Auszubildenden setzen Margit Emmerich und Nina Weber gleich am Anfang der Erwerbsbiografie an. Primärprävention soll die jungen Leute positiv beeinflussen und neben der Vermittlung von Gesundheitswissen auch Spaß an einem gesunden Lebensstil vermitteln. Dazu gehören neben Präsenz- auch Online-Angebote und die Motivation zur aktiven Beteiligung an Gesundheitsaktionen im Betrieb. Junge Leute weisen oft Defizite im Bewegungsverhalten auf und sind bereits als Schulabgänger häufig zu dick. Die Fehltage von Auszubildenden steigen und auch psychische Erkrankungen nehmen zu. Bei einer deutlich verlängerten Lebensarbeitszeit kann die Veränderung des Lebensstils auf die Arbeitskräfte von morgen nur nachhaltig sein.

Nina De Cleir et al. setzt für die individuelle Ansprache von Mitarbeitern in verschiedenen Lebensphasen auf ein BGM als Marke. Das Einbinden interessierter Mitarbeiter steigert den Bekanntheitsgrad des BGM, fördert die Identifikation mit dem Unternehmen und sogar mit den letztlich von der Belegschaft produzierten Endprodukten.

Der Beitrag von Gunild Frey zeigt die Wertigkeit eines funktionierenden betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) sowie der stufenweisen Wiedereingliederung und wie wichtig ein funktionierender Rehabilitationsprozess nach längeren Arbeitsausfallzeiten ist. Nur die ausreichende Erfahrung des Beraterteams kann eine erfolgreiche Wiedereingliederung am alten Arbeitsplatz ermöglichen. Bei den älteren Mitarbeitern ab 50 Jahren liegen Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, psychische Erkrankungen und Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems an der Spitze. Nach den gesetzlichen Regelungen greift das BEM im Betrieb erst nach einer Ausfallzeit von 42 Arbeitstagen.

Andreas Erb stellt ein Projekt zur betriebsärztlichen Frühberatung bei Ausfallzeiten von 2 bis 6 Wochen vor. Der Betriebsarzt unterstützt dabei die medizinische rehabilitative Versorgung und arbeitet dabei eng mit der Deutschen Rentenversicherung zusammen. Das freiwillige Angebot wird von knapp einem Viertel der Betroffenen in Anspruch genommen und der Betriebsarzt fungiert als Schaltstelle zwischen den behandelnden Haus- und Fachärzten, den Krankenkassen und der DRV.