Resilience in the Work Context
Einleitung
Die Arbeitswelt erlebt aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und Vernetzung einen grundlegenden Wandel. Die Zusammenarbeit sowohl innerhalb als auch zwischen Unternehmen erfolgt zunehmend virtuell und die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen. So ist die berufliche Korrespondenz nicht mehr an einen festen Arbeitsplatz gebunden, sondern wird mit Laptops und Smartphones zum ständigen Begleiter. Diese Entwicklungen wurden infolge der COVID-19-Pandemie weiter beschleunigt und das Homeoffice hat sich als zusätzlichen Arbeitsplatz etabliert, was zu einer weiteren Aufhebung der räumlichen und zeitlichen Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben geführt hat (Soucek u. Voss 2020).
Diese Entwicklungen gehen oft mit hohen Arbeitsanforderungen einher und können die Gesundheit von Beschäftigten gefährden (Rau u. Buyken 2015). Zur Bewältigung dieser Anforderungen kommt der Resilienz eine wichtige Rolle zu (Schumacher et al. 2005). Die geläufigen Definitionen von Resilienz haben zwei Kernaspekte gemeinsam: Das Vorliegen einer problematischen Situation und die Bewältigung dieser Situation (Fletcher u. Sarkar 2013). Resiliente Beschäftigte meistern widrige Situationen auf scheinbar einfache Weise und erholen sich schneller von beanspruchenden Ereignissen. All dies trägt zum Schutz der psychischen Gesundheit von Beschäftigten bei (z.B. Leon u. Halbesleben 2014). So zeigten empirische Studien, dass Resilienz mit einer geringeren emotionalen Erschöpfung einhergeht (Harker et al. 2016; Shoss et al. 2018) und einen positiven Zusammenhang zum Arbeitsengagement aufweist (Mache et al. 2014; Malik u. Garg 2017). Darüber hinaus geht Resilienz mit einer höheren Arbeitszufriedenheit einher (Schlett et al. 2018; Youssef u. Luthans 2007).
Angesichts dieser förderlichen Wirkung von Resilienz, erfolgt in diesem Beitrag zunächst eine begriffliche Eingrenzung, um das Verständnis von Resilienz als Konstrukt zu verbessern. Anschließend wird ein Modell der Resilienz im Arbeitskontext vorgestellt, das zwischen den Ebenen von Individuen, Teams und der Organisation unterscheidet. Das Modell verdeutlich dabei verschiedene Faktoren, an denen zur Förderung von Resilienz angesetzt werden kann.
Begriffliche Eingrenzung
Resilienz wird oft als psychische Widerstandskraft bezeichnet. Diese Bezeichnung ist allerdings irreführend, da sie suggeriert, dass resiliente Personen eine Art Schutzmantel hätten, der sie vor widrigen Situationen abschirmt. Der Kern von Resilienz bezieht sich allerdings auf die erfolgreiche Bewältigung von widrigen Situationen und die Erholung von diesen Situationen. Demnach empfinden resiliente Personen problematische Situationen durchaus als belastend; aufgrund der erfolgreichen Bewältigung dieser Situationen erholen sie sich aber schneller von diesen. Gerade diese Bewältigung und schnelle Erholung schützt ihre psychische Gesundheit, da bei neuen problematischen Situationen wieder ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen. Bei Personen mit einer gering ausgeprägten Resilienz nimmt die Erholung längere Zeit in Anspruch, so dass sie bei erneuten Problemen noch nicht vollständig erholt sind und die Ressourcen zu einer erfolgreichen Bewältigung fehlen. Treten Probleme schnell hintereinander auf, dann kumuliert sich die Beanspruchung, was auf die Dauer die psychische Gesundheit gefährden kann.
Bei der grundlegenden Definition von Resilienz bleibt allerdings die Frage offen, welche Faktoren zur Bewältigung beitragen und wie sie ihre Wirkung entfalten. Darüber hinaus gibt es in der Literatur unterschiedliche Definitionen und Operationalisierungen von Resilienz, die sich teilweise erheblich voneinander unterscheiden. Soucek et al. (2022) haben diese unterschiedlichen Auslegungen von Resilienz klassifiziert und unterscheiden konzeptionell zwischen der Resilienz als Ergebnis, Eigenschaft und Verhalten (s. auch Arnold et al. 2023).
Die Auslegung von Resilienz als Ergebnis bezieht sich auf die Fähigkeit, kritische Situationen erfolgreich zu bewältigen (Fletcher u. Sarkar 2013). Dieses Verständnis von Resilienz ist retrospektiv ausgelegt, und es lässt sich erst im Nachhinein feststellen, ob eine Person resilient ist oder nicht (Leipold u. Greve 2009). Wie es zur erfolgreichen Bewältigung gekommen ist, darüber kann keine Aussage getroffen werden. Dabei steht genau diese Frage im Vordergrund, wenn Ansatzpunkte zur Förderung von Resilienz identifiziert werden sollen. Es muss also vielmehr erforscht werden, warum es zur erfolgreichen Bewältigung einer problematischen Situation gekommen ist und nicht nur, ob die Bewältigung erfolgreich war oder nicht.
Eine weitere Auslegung von Resilienz versteht diese als Eigenschaft einer Person. Dabei ist Resilienz keine distinkte Eigenschaft, sondern vielmehr eine Kombination von unterschiedlichen Merkmalen, die zur erfolgreichen Bewältigung problematischer Situationen beitragen (Soucek et al. 2022). Beispielsweise umfasst der Fragebogen von Connor und Davidson (2003) Subdimensionen wie etwa persönliche Kompetenz, Vertrauen in die eigenen Instinkte oder positive Akzeptanz von Wandel. Die Resilience Scale for Adults enthält wiederum Facetten wie Selbstwahrnehmung, soziale
Kompetenz oder Strukturiertheit (Kaiser et al. 2019). Allerdings bestehen persönliche Eigenschaften unabhängig von konkreten Situationen, wohingegen sich die grundlegende Definition von Resilienz auf die Bewältigung von akuten Situationen bezieht. Die Frage nach der Bewältigung dieser Situationen kann die Auffassung von Resilienz als persönliche Eigenschaft somit nicht beantworten. Vielmehr muss man konkrete Verhaltensweisen betrachten, die in problematischen Situationen eingesetzt werden, um diese zu bewältigen.
Im Folgenden wird diese Unterscheidung zwischen persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen von Individuen näher erläutert und anschließend auf die Ebenen von Teams und Organisationen erweitert.
Ebenen der Resilienz im Arbeitskontext
In ➥ Abb. 1 ist das Modell der Resilienz im Arbeitskontext dargestellt, das die konzeptionelle Unterscheidung zwischen Eigenschaften und Verhaltensweisen der Resilienz aufgreift – im Modell sind diese als Ressourcen und Prozesse bezeichnet. Darüber hinaus umfasst das Modell neben der Resilienz von Individuen noch die Teamresilienz und organisationale Resilienz. Wie auf der individuellen Ebene bezieht sich die Resilienz auf den Ebenen von Teams und Organisationen auf die erfolgreiche Bewältigung von Krisen (Soucek et al. 2016). Allerdings unterscheiden sich die inhaltlichen Faktoren, die zur Resilienz von Individuen, Teams und Organisationen beitragen.
Resilienz von Individuen
Die begriffliche Eingrenzung von Resilienz resultierte in der Feststellung, dass diese nicht nur Eigenschaften von Personen umfasst, sondern auch konkrete Verhaltensweisen, die zur Bewältigung von problematischen Situationen beitragen. Vor diesem Hintergrund differenzieren Soucek et al. (2016) in ihrem Modell zur Resilienz im Arbeitskontext zwischen personalen Ressourcen und resilientem Verhalten, das verschiedene Facetten zur Bewältigung problematischer Situationen umfasst. Bei den personalen Ressourcen beziehen sich Soucek et al. (2016) auf bestehende Konstrukte wie Achtsamkeit, Selbstwirksamkeit und Optimismus. Diese Liste ist allerdings nicht erschöpft und weitere Merkmale könnten ergänzt werden, wie etwa Humor (Bhattacharyya et al. 2019; Kuhlman et al. 2021). Die personalen Ressourcen stellen Eigenschaften von Personen dar, die zwar unabhängig von konkreten Situationen bestehen, sich aber förderlich auf das resiliente Verhalten in akuten Situationen auswirken. Beim resilienten Verhalten handelt es sich um Handlungsstrategien, die zur Bewältigung von problematischen Situationen eingesetzt werden können. Soucek et al. (2015) beschreiben vier Facetten resilienten Verhaltens (siehe ➥ Tabelle 1).
Zusammenfassend ist die Resilienz von Individuen als ein integratives Konzept zu verstehen, das stabile personale Ressourcen als auch situative Prozesse beziehungsweise Strategien zur Bewältigung problematischer Situationen umfasst (Soucek et al. 2022). Die personalen Ressourcen fördern dabei resilientes Verhalten am Arbeitsplatz, das wiederum zur Bewältigung widriger Situationen beiträgt und dadurch die psychische Gesundheit schützt. Empirische Ergebnisse untermauern das Modell und verdeutlichen, dass die personalen Ressourcen der Achtsamkeit, der Selbstwirksamkeit und des Optimismus mit resilientem Verhalten zusammenhängen (Soucek et al. 2015; Pauls et al. 2016). Darüber hinaus leistet resilientes Verhalten einen gesonderten Beitrag zur psychischen Gesundheit über demografische Merkmale sowie personale Ressourcen hinaus. Beispielsweise hängt resilientes Verhalten negativ mit emotionaler sowie kognitiver Irritation zusammen; Beschäftigte ärgern sich also weniger über Probleme, die bei der Arbeit aufgetreten sind und machen sich in ihrer Freizeit keine Gedanken mehr darüber (Soucek et al. 2015).
Resilienz von Teams
Auf der Ebene von Teams unterscheiden Soucek et al. (2016) – genau wie bei der individuellen Resilienz – zwischen Ressourcen und Prozessen von Teams (s. Abb. 1). Die Ressourcen sind allgemeine Faktoren wie etwa psychologische Sicherheit oder eine ausgeprägte Fehlermanagementkultur, die unabhängig von konkreten Situationen bestehen. Zu diesen Ressourcen zählen weitere Eigenschaften, wie beispielsweise ein gutes Teamklima. Diese situationsübergreifenden Ressourcen fördern wiederum das resiliente Verhalten des Teams in problematischen Situationen. Dieses resiliente Verhalten kann beispielsweise darin bestehen, dass Diskrepanzen zwischen Anforderungen und Ressourcen rasch erkannt werden und eine flexible Anpassung an die Situation erfolgt. Genauso wie auf der individuellen Ebene trägt das resiliente Verhalten von Teams zur Gesundheit und Leistung bei (Soucek et al. 2016). Eine inhaltliche Erläuterung der Teamresilienz wird detailliert bei Soucek et al. (2018a) beschrieben.
Resilienz von Organisationen
Hinsichtlich der organisationalen Resilienz trifft wiederum die grundlegende Definition zu: Eine resiliente Organisation übersteht Krisen erfolgreich. Allerdings handelt die Organisation nicht als eigenständiger Akteur; die eigentliche Bewältigung erfolgt durch resilientes Verhalten von Beschäftigten und Teams. Soucek et al. (2016) schlagen deswegen ein organisationspsychologisches Verständnis vor: Eine Organisation ist dann resilient, wenn sie förderliche Strukturen und Prozesse zur Verfügung stellt, die das resiliente Verhalten von Individuen und Teams unterstützen. Dazu gehören betriebliche Ressourcen wie etwa ein hoher Handlungsspielraum oder eine ausgeprägte organisationale Achtsamkeit (Weick u. Sutcliffe 2010). Die einzelnen Facetten der organisationalen Resilienz sind dabei spiegelbildlich zu den Facetten der Teamresilienz zu verstehen (vgl. Soucek et al. 2018a).
Zusammenwirken der Ebenen
Die einzelnen Ebenen der Resilienz entfalten ihre Wirkung nicht unabhängig voneinander, sondern beeinflussen sich gegenseitig (s. Abb. 1). Beispielsweise trägt ein hoher Handlungsspielraum als Teil der organisationalen Resilienz dazu bei, wie gut sich die personalen Ressourcen auf individueller Ebene entfalten könnten. Insbesondere zeigten Soucek et al. (2016b), dass die personale Ressource der Selbstwirksamkeit bei einem hohen Handlungsspielraum einen stärkeren Einfluss auf das resiliente Verhalten hat. Der Handlungsspielraum wirkt in diesem Fall als ein Verstärker des Zusammenhangs zwischen Selbstwirksamkeit und resilientem Verhalten. Bei der personalen Ressource der Achtsamkeit zeigt sich ein anderes Bild des Zusammenwirkens von individuellen und organisationalen Ressourcen. Ist der Handlungsspielraum gering ausgeprägt, dann schlägt sich dies in einem niedrig ausgeprägten resilienten Verhalten nieder. Dieser Effekt wird allerdings durch die individuelle Achtsamkeit kompensiert; je höher die Achtsamkeit ausgeprägt ist, desto höher ist das resiliente Verhalten auch im Falle eines geringen Handlungsspielraums. Die Achtsamkeit verhindert in diesem Fall, dass ein geringer Handlungsspielraum zu Lasten des resilienten Verhaltens geht (Soucek et al. 2016b). Weitere empirische Belege zum Zusammenwirken der Ebenen der Resilienz finden sich bei Soucek et al. (2018b), die zeigten, dass resilientes Verhalten, psychische Gesundheit und Arbeitsengagement sowohl durch individuelle als auch durch organisationale Achtsamkeit unterstützt werden.
Fazit
Der Begriff der Resilienz im Sinne einer erfolgreichen Bewältigung von Krisen, kann im Arbeitskontext auf den Ebenen von Individuen, Teams und der Organisation betrachtet werden. Auf den einzelnen Ebenen tragen unterschiedliche Faktoren zur Resilienz bei, so dass nicht von der Resilienz auf der einen Ebene auf die Resilienz der anderen Ebene geschlossen werden kann: So ist die Resilienz eines Teams nicht die Summe der Resilienzen der einzelnen Teammitglieder. Gleichwohl wirken die Ebenen nicht unabhängig voneinander und beeinflussen sich gegenseitig.
Die Resilienz auf den verschiedenen Ebenen unterscheidet sich hinsichtlich ihrer Perspektive der Prävention. Während die individuelle Resilienz und Teamresilienz als Verhaltensprävention ausgelegt wird, ist die organisationale Resilienz der Verhältnisprävention zuzuordnen. Diese Unterscheidung ist wichtig, denn der Fokus auf die individuelle Resilienz soll nicht den Eindruck vermitteln, dass den Beschäftigten der Rücken gestärkt wird, damit noch mehr auf ihren Schultern abgeladen werden kann. Ist andauernd resilientes Verhalten notwendig und wird der Ausnahmezustand zur Regel, dann liegen vielmehr strukturelle Probleme vor, wie ein zu enger Handlungsspielraum oder ein zu geringer Personalschlüssel. Aus diesem Grund sollte Resilienz im Arbeitskontext stets aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachtet werden und nicht nur die Förderung der individuellen Resilienz umfassen. Vielmehr sollten primär mit der organisationalen Resilienz förderliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, so dass sich die Ressourcen von Individuen und Teams voll entfalten können.
Die vorgestellten Konzepte zur Resilienz im Arbeitskontext entstanden im Kontext des Projekts Resilire und werden im Kurs „Stark in Alltag und Arbeit – Resilienz auf individueller und kollektiver Ebene“ der Virtuellen Hochschule Bayern detailliert und anwendungsnah erläutert (s. Infokasten). Ansätze für Interventionen zur Stärkung der Resilienz werden bei Soucek et al. (2022) sowie bei Pauls et al. (2018) beschrieben.
Interessenkonflikt: Der Autor gibt an, dass kein Interessenkonflikt vorliegt.
Literatur
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Weitere Infos
Homepage des Projekts Resilire
https://www.resilire.de
Kurs „Stark in Alltag und Arbeit – Resilienz auf individueller und kollektiver Ebene“ der Virtuellen Hochschule Bayern
https://open.vhb.org/themenwelt/kursportraits/resilienz/
Kernaussagen
Info
Kurs „Stark in Alltag und Arbeit“
Im Kurs „Stark in Alltag und Arbeit – Resilienz auf individueller und kollektiver Ebene“ der Virtuellen Hochschule Bayern werden die vorgestellten Konzepte vertieft und Ansatzpunkte zur Förderung von Resilienz auf den Ebenen von Individuen sowie von Teams und Organisationen anwendungsnah erläutert. Der Kurs richtet sich an Beschäftige wie auch an Führungskräfte. Dieser Kurs wird von der Virtuellen Hochschule Bayern kostenfrei angeboten (s. „Weitere Infos“).
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