Vier-Tage-Woche – Gute Arbeits­bedingungen nur im Büro?

4-day week – Good working conditions for the office only?

The 4-day week is often associated with shorter working hours and better working conditions – but what about shift work? Well-designed schedules can also reduce strain and offer attractive work-free times in this context. The key is demand-oriented planning that accounts for both operational requirements and employee needs.

Kernaussagen

4-Tage Woche – Gute Arbeitsbedingungen nur im Büro?

Die 4-Tage-Woche wird oft mit kürzeren Arbeitszeiten und besseren Bedingungen assoziiert – doch was ist mit Schichtarbeit? Durchdachte Modelle können auch hier Belastungen senken und attraktive Freizeitblöcke schaffen. Entscheidend ist eine bedarfsgerechte Planung, die sowohl betriebliche Anforderungen als auch Mitarbeiterbedürfnisse berücksichtigt.

Der Begriff „Vier-Tage-Woche‘„ wird in der medialen Diskussion für verschiedene Modelle der Arbeitszeitgestaltung verwendet. Dabei existieren unterschiedliche Interpretationen, was eine Vier-Tage-Woche tatsächlich bedeutet. Zu den zentralen Gestaltungselementen gehören die Reduzierung der Arbeitszeit bei vollem, teilweisem oder fehlendem Lohnausgleich sowie die Umverteilung der Arbeitszeit innerhalb der Woche. Ein starker Fokus liegt hierbei auf der Generierung attraktiver Freizeitblöcke, zum Beispiel in Zusammenhang mit dem Wochenende. Insgesamt steckt hinter dem Begriff meist der Versuch, die Arbeits(zeit)-bedingungen zu verbessern.

Im klassischen Fall geht man oft von einer Reduktion der Arbeitszeit von bisher fünf Tagen (Mo–Fr) á acht Stunden (40 Std. pro Woche) auf vier Tage (Mo–Do) á acht Stunden (32 Std. pro Woche) bei vollem Lohnausgleich aus. In der Praxis finden sich jedoch diverse Varianten mit unterschiedlichen Wochenarbeitszeiten und Verteilungen der Arbeitstage. Ein genauer Blick auf die einzelnen Gestaltungselemente lohnt sich daher sehr. Unterschiedlich kombiniert erlauben sie es einerseits, auf die konkreten betrieblichen Anforderungen einzugehen, und andererseits, die Arbeitszeitmodelle der Beschäftigten auch bei schwierigen Anforderungen zu verbessern. Nicht jeder Betrieb läuft nur von Montag bis Freitag und eine Reduktion der Arbeitszeit bei vollem Lohnausgleich ist nicht für jedes Unternehmen in vollem Maße durchführbar. Trotzdem zeigt sich in der Praxis, dass auch Beschäftigte eben jener Betriebe von den allgemeinen Überlegungen zur Vier-Tage-Woche profitieren können.

Vorgehen bei der Gestaltung

Vor der Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells ist eine gründliche Bedarfsanalyse unerlässlich. Diese Analyse sollte klären, wann wie viele Mitarbeitende mit welcher Qualifikation benötigt werden. Selbst wenn Servicezeiten von Montag bis Freitag eine durchgehende Besetzung erfordern, sind flexible Lösungen möglich. Beispielsweise könnten rollierende freie Tage oder eine reduzierte Besetzung an den Randzeiten der Arbeitswoche je nach tatsächlichem Bedarf realisiert werden. Die Arbeitszeitmodelle in ➥ Abb. 1 zeigen, dass zur Erreichung einer Vier-Tage-Woche entweder fünf Personen von Montag bis Donnerstag gleichzeitig anwesend sein können (a), immer vier von fünf Personen von Montag bis Freitag (b) oder zwischen zwei und fünf Personen von Montag bis Freitag (c). Jede Person arbeitet dabei rollierend jede der fünf Wochen A.1 bis A.5 im Zyklus.

Die Analyse des Bedarfs bis hinab auf die Ebene von Stunden gibt Aufschluss über konkrete Gestaltungsspielräume und ist die Grundlage für das Dienstdesign. Eine Unterscheidung in zeitkritische und nicht-zeitkritische Tätigkeiten kann helfen, den Bedarf auf untertägiger Ebene umzuschichten. Lassen sich beispielsweise nicht-zeitkritische Tätigkeiten wie das Bearbeiten von Dokumenten etc. auf andere Tage oder an andere Zeitpunkte im Tag verlagern? An dieser Stelle ist es hilfreich, sich folgenden Zusammenhang klarzumachen:

Wochenarbeitszeit
= durchschnittliche Dienstlänge
× Anzahl der Arbeitseinsätze pro Woche

Wird beispielsweise eine Reduktion der Arbeitseinsätze pro Woche auf vier Tage ohne Arbeitszeitverkürzung überlegt, würde dies bei einer 40-Stunden-Woche eine Dienstlänge von zehn Stunden bedeuten. In Hinblick auf die bedarfsgerechte Gestaltung von Diensten stellt sich hier die Frage, ob diese zehn Stunden tatsächlich sinnvoll genutzt werden können. Wird wieder das Beispiel mit den Servicezeiten herangezogen, könnte die tägliche Servicezeit beispielsweise von 8:00-16:00 Uhr liegen. Die zeitkritischen Tätigkeiten – in diesem Fall das Besetzen des Telefons – würden acht Stunden pro Tag betragen. Um einen zehnstündigen Dienst zu gestalten, müssten jeden Tag zwei Stunden mit weiteren betrieblich sinnvollen Tätigkeiten gefüllt werden können.

Darüber hinaus stellen sich hier aber auch Fragen zu Ergonomie und Produktivität. Ab einer täglichen Arbeitszeit von neun Stunden beginnt zum Beispiel das Risiko für Unfälle und Fehlhandlungen exponentiell zu steigen (Fischer et al. 2017). Selbst wenn die Tätigkeit keine hohen Gefahren mit sich bringt, so ist ab einem gewissen Punkt davon auszugehen, dass die Qualität der Leistung ab- und Fehler zunehmen (Dai et al. 2015; Rogers et al. 2004). Werden längere Dienste geplant, so kann der Einsatz von Pausen mit ausreichender Länge zur richtigen Zeit diese Effekte zumindest abschwächen.

Bei der Anpassung des Arbeitszeitmodells in Richtung einer Vier-Tage-Woche müssen also unterschiedliche Aspekte gleichzeitig betrachtet und gegeneinander abgewogen werden. Der Zusammenhang von Wochenarbeitszeit, Dienstlänge und Einsatzzahl zeigt die möglichen Stellschrauben auf. So sind bei einer fixen Einsatzzahl von vier Tagen pro Woche verschiedene Abstufungen von Dienstlänge und daraus resultierender Wochenarbeitszeit denkbar, zum Beispiel

4 Einsätze × 10 Std. Dienstlänge
= 40 Std. Wochenarbeitszeit

4 Einsätze × 9 Std. Dienstlänge
= 36 Std. Wochenarbeitszeit

4 Einsätze × 8 Std. Dienstlänge
= 32 Std. Wochenarbeitszeit

Andererseits ist zu überlegen, ob pro Woche genau vier Tage gearbeitet werden müssen oder ob auch Varianten mit durchschnittlichen Einsatzzahlen zwischen vier und fünf Tagen denkbar sind:

4,5 Einsätze × 8 Std. Dienstlänge
= 36 Std. Wochenarbeitszeit
(z. B. eine Woche 4 und eine Woche
5 Arbeitstage)

Bei einer Arbeitszeitreduktion ist zu überlegen, ob durch Effizienzsteigerungen dasselbe Personal die erforderliche Arbeit in weniger Zeit erledigen kann, sofern nicht ohnehin die Arbeitsleistung reduziert werden soll. Ist beides nicht der Fall, so ist einerseits zu bedenken, wie schnell das Personal entsprechend aufgestockt werden kann und was das andererseits für die Personalkosten im Verhältnis zur erbrachten Leistung bedeutet.

Erkenntnisse aus ­klassischen Fällen

In den letzten Jahren haben einige Unternehmen den Schritt gewagt, die Arbeitszeit ihrer Beschäftigten bei vollem Lohnausgleich zu reduzieren. Wir haben die Umstellung der Arbeitszeitmodelle bei einigen dieser Unternehmen evaluiert. Im Folgenden werden einige zentrale Erkenntnisse aus der Evaluation zweier Umstellungen präsentiert:

Montagebetrieb (Reduktion auf 36 ­Stunden an vier Tagen)

Ein Montagebetrieb mit etwa 150 Beschäftigten, in dem bisher durchschnittlich 38,5 Stunden an 4,5 Tagen pro Woche (eine Woche kurz, eine Woche lang) gearbeitet wurde, reduzierte die Arbeitszeit der Beschäftigten auf 36 Stunden an vier Tagen pro Woche bei vollem Lohnausgleich.

Die Beschäftigten und Führungskräfte wurden 18 Monate später im Rahmen von Fokusgruppen sowie mithilfe eines Online-Fragebogens zur Umstellung befragt (Arlinghaus u. Senwicki, im Druck). Bei den Beteiligten zeigte sich eine sehr hohe Zufriedenheit mit dem neuen Modell. Besonders die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Familie, Freunde, Hobbies, Unternehmungen) sowie die Erholung am Wochenende wurden als deutlich verbessert wahrgenommen. Die empfundene Arbeitsbelastung stieg nicht, obwohl dieselbe Leistung in kürzerer Zeit erbracht wurde.

Eine Analyse der angefallenen Überstunden zeigte zudem keinen Anstieg seit Umstieg auf die Vier-Tage-Woche. Das Überstundenvolumen war insgesamt sogar gesunken. Gleichzeitig wurden positive Effekte auf die Fluktuation verzeichnet. Die Einhaltung der vier Tage funktioniert hier also gut.

Ein Erfolgsfaktor liegt nach Einschätzung des Unternehmens im geringen Unterschied zum vorherigen Modell. Die Dienste mussten nur leicht verlängert werden, gleichzeitig wurde nur ein Dienst in zwei Wochen gestrichen.

Unternehmen mit Büroarbeit (Reduktion auf 30 Stunden an wahlweise vier oder fünf Tagen)

Ein Unternehmen mit Büroarbeit, in dem die etwa 180 Beschäftigten bisher 40 Stunden an fünf Tagen pro Woche arbeiteten, reduzierte die Arbeitszeit auf 30 Stunden an wahlweise vier oder fünf Tagen pro Woche bei vollem Lohnausgleich.

Auch hier wurden die Beschäftigten und Führungskräfte im Rahmen von Fokusgruppen sowie mithilfe eines Online-Fragebogens zur Umstellung befragt. Die Untersuchung fand neun Monate nach der Umstellung statt. Aus allen Abteilungen wurde eine gesteigerte Arbeitszufriedenheit aufgrund der Arbeitszeitverkürzung berichtet. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben habe sich deutlich verbessert.

Innerhalb des Unternehmens hat die Umstellung unterschiedlich gut funktioniert. Die Abteilungen, in denen die Umsetzung erfolgreich war, berichteten eine erhöhte Motivation und ein effizienteres Arbeiten. Optimierungen von Prozessen und Abläufen sowie die Erstellung von Vorlagen für bestimmte Tätigkeiten erlaubten es, die Arbeit in kürzerer Zeit zu erledigen. Das schnelle und strukturierte Arbeiten führte zwar zu einer gewissen Arbeitsverdichtung, diese stellte für die meisten jedoch keine zu hohe Belastung dar. Die gewonnene Freizeit am Nachmittag oder am zusätzlichen freien Tag ermöglicht es, diese Belastung wieder vollständig abzubauen.

Die Abteilungen, in denen die Umsetzung noch nicht so gut gelang, berichteten von Hürden wie Personalmangel, einem Rückstau an Aufgaben aus dem Vorjahr und hohen Erreichbarkeitszeiten bei sehr kleinen Teams.

Trotz dieser Hürden wurde die Umstellung jedoch als gut bis sehr gut gelungen eingeschätzt. In Hinblick auf Recruiting und Retention wurden zum Teil sehr positive Effekte wahrgenommen. Langfristige Effekte konnten hier aufgrund der kurzen Laufzeit jedoch noch nicht untersucht werden. Ein weiterer positiver Aspekt für das Unternehmen lag in der erhöhten Flexibilität. In Phasen erhöhten Bedarfs konnten die Beschäftigten leicht Mehrarbeit leisten, ohne in eine Überlastsituation zu geraten.

Ansatzpunkte bei schwierigen Anforderungen und Schichtarbeit

Die beiden Fälle stellen typische Beispiele für Arbeitsbedingungen dar, deren Aktivitäten sich tagsüber von Montag bis Freitag erstrecken. Aber nicht alle Beschäftigten arbeiten ausschließlich zu diesen Zeiten. Beschäftigte in Schichtarbeit müssen Zeiten am späten Abend, in der Nacht und/oder am Wochenende abdecken. Dabei wird es zunehmend schwieriger, eine klassische Vier-Tage-Woche zu planen. Doch gerade in diesen Fällen wären Überlegungen zur Verbesserung der Arbeits(zeit)bedingungen besonders relevant (Gärtner et al. 2018). Neben der Belastung durch die Arbeit selbst kommt die Belastung durch die zeitliche Lage in der Nacht (Störung des Schlaf-Wach-Rhythmus) und/oder zu sozial ungünstigen Zeiten (Abend/Wochenende) hinzu (Moreno et al. 2019; Arlinghaus et al. 2019).

Bei einer Vier-Tage-Woche in Schichtarbeit können an verschiedenen Stellen Schwierigkeiten auftreten: Eine Schichtverlängerung (z. B. neun Stunden für eine Vier-Tage-Woche bei 36 Stunden Wochenarbeitszeit) kann zu größeren Überlappungen der Schichten oder Arbeit in ergonomisch ungünstigen Zeiträumen führen.

Wird beispielsweise von einem vollkontinuierlichen Schichtbetrieb ausgegangen, in dem die Frühschicht von 6:00 bis 14:00 Uhr, die Spätschicht von 14:00 bis 22:00 Uhr und die Nachtschicht von 22:00 bis 6:00 Uhr liegt, würde eine Verlängerung auf neun Stunden hierbei jeweils zu einer Überlappung von einer Stunde führen (➥ Abb. 2). In einigen Betrieben werden Überlappungen für die Schichtübergabe geplant. In der Regel sind diese aber nicht länger als 30 Minuten und in vielen Betrieben ist eine Überlappung überhaupt nicht sinnvoll.

Das Problem der ergonomisch ungün­stigen Zeiten tritt besonders deutlich bei diskontinuierlichen Modellen zu Tage, zum Beispiel bei einem Modell, in dem von Montag bis Freitag die Frühschicht von 6:00 bis 14:00 Uhr und die Spätschicht von 14:00 bis 22:00 Uhr liegt: Wenn eine Überlappung der beiden Schichten betrieblich nicht sinnvoll ist, bliebe nur die Möglichkeit, die Frühschicht früher starten und die Spätschicht später enden zu lassen (➥ Abb. 3). Besonders der Start vor 6:00 Uhr ist aus ergonomischer Sicht als kritisch einzustufen. Kommt zum Beispiel noch eine längere Fahrtzeit hinzu, müssen die Beschäftigten in der Frühschicht mitten in ihrer Tiefschlafphase aufstehen.

Es ist wichtig zu betonen, dass durch Übergabezeiten, bezahlte Pausen und Verlängerungen der jeweils ersten oder letzten Schicht Arbeitsstunden so umgelagert werden können, dass attraktivere Freizeitblöcke entstehen. Im Falle der meisten Schichtmodelle ist diese Stellschraube jedoch schwieriger zu nutzen als bei klassischer Tagarbeit.

Eine weitere Herausforderung bei der Umsetzung einer klassischen Vier-Tage-Woche im Schichtbetrieb ergibt sich aus der Natur von Schichtplänen. Diese folgen oft einem mehrwöchigen Turnus, der Schwankungen in der Anzahl der Einsätze pro Woche mit sich bringt. Bei einem vollkontinuierlichen Schichtbetrieb, für den ein Vier-Gruppen Modell mit je achtstündigen Schichten geplant wird (➥ Abb. 4a), gibt es Wochen in denen sieben, fünf und vier Tage gearbeitet wird. Im Durchschnitt kommen die Beschäftigten so auf 5,25 Einsätze pro Woche und 42 Stunden Wochenarbeitszeit.

Einen Schritt zur Verbesserung der Arbeits(zeit)bedingungen, den einige Unternehmen in diesem Fall gehen, ist die Umstellung auf ein Fünf-Gruppen Modell (➥ Abb. 4b), das kürzere Arbeits- und längere Freizeitblöcke aufweist. Hier kommen die Beschäftigten auf 4,2 Einsätze pro Woche und 33,6 Stunden Wochenarbeitszeit. Es gibt hierbei Wochen mit fünf, vier oder drei Einsätzen pro Woche.

Pfeil et al. (2014) evaluier­ten die Umstellung eines Vier- auf ein Fünf-Gruppen-Modell und konnten einen signifikanten Rückgang des Krankenstands der Beschäftigten im Fünf-Gruppen Modell gegenüber den Beschäftigten, die im Vier-Gruppen-Modell geblieben waren, feststellen.

Dieses Beispiel stellt eine eher größere Umstellung dar. In vielen Fällen kann bereits durch das Bedienen mehrerer kleinerer Stellschrauben eine Verbesserung von Schichtmodellen erzielt werden. In der Praxis gibt es viele Beispiele von diskontinuierlichen und auch teilkontinuierlichen Modellen, in denen durch eine Kombination von Schichtverlängerung, bezahlten Pausen und leichter Reduktion der Arbeitszeit ein zusätzlicher freier Tag generiert werden kann. In ➥ Abb. 5 und ➥ Abb. 6 sind zwei Beispiele dargestellt, in denen attraktivere Freizeitblöcke generiert wurden, ohne die Arbeitszeit zu verkürzen. Weitere Varianten sind auch in Kombination mit iner Arbeitszeitreduktion denkbar.

Fazit

In der Praxis gibt es bei Überlegungen zur Vier-Tage-Woche in Bezug auf Schichtarbeit immer wieder Unsicherheiten, weil das klassische Konzept oft nicht eins zu eins anwendbar ist. Im Beispiel des Fünf-Gruppen Modells bringt die Umstellung eine deutliche Verbesserung der ergonomischen Kriterien des Plans mit sich, auch wenn nicht immer genau vier Tage eingehalten werden. Auch die Ansätze aus dem teil- und diskontinuierlichen Bereich stellen zwar keine klassische Vier-Tage-Woche dar, beruhen in vielen Fällen aber auf dem Impuls, attraktivere Freizeitblöcke für die Beschäftigten zu schaffen. Diese Modelle erfreuen sich zum Teil sehr großer Beliebtheit.

Eine Differenzierung des Begriffs der Vier-Tage Woche nach den Gestaltungselementen Arbeitszeitverkürzung und der Generierung attraktiver Freizeitblöcke kann helfen, den Blick für Ansatzpunkte freizumachen. Statt bei der Aussage „Ich will die Vier-Tage-Woche“ zu starten, ist es sinnvoll zu überlegen, was genau bezweckt werden soll und welche konkreten Ansatzpunkte es im spezifischen Fall gibt.

Interessenkonflikt: Die Autorengruppe ist bei der XIMES GmbH, Wien, beschäftigt. Weitere Interessenkonflikte liegen nicht vor.

Literatur

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Koautorin und Koautor

Dr. Anna Arlinghaus
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Mag. Werner Marschitz
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Beide: XIMES GmbH, Wien

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Foto: Daniel Nuderscher