Digitalisierung und psychische Belastung
Die Relevanz des Themas „Psychische Belastung am Arbeitsplatz“ hat in den letzten Jahrzehnten zugenommen. Die steigende Bedeutung psychischer Belastung ist dabei nicht zuletzt auf eine zunehmend komplexere und dynamischere Arbeitswelt zurückzuführen (Carstensen 2015). Steigender Zeit- und Leistungsdruck, immer höhere Geschwindigkeit und stärkere Flexibilität
haben neue Belastungskonstellationen für Beschäftigte zur Folge (BKK 2009 und folgende Jahre). Die sich wandelnde Arbeitswelt mit einer ständigen Erreichbarkeit und wechselnden personalen Beziehungen erfordert kontinuierliche Anpassungsprozesse. Dieser Wandel stellt nicht nur Unternehmen, sondern auch deren Beschäftigte vor Herausforderungen (BAuA 2014).
Verschärft wird die digitale Entwicklung durch das mit der Corona-Pandemie schnell und umfangreich eingeführte mobile Arbeiten, wodurch hinsichtlich der psychischen Belastungsfaktoren eine Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben zu verzeichnen ist (Hoppe 2021). Zusätzliche Belastungen entstehen durch die im mobilen Arbeiten zur Verfügung stehende digitale Ausstattung, die heterogen ist und oft nicht der am Arbeitsplatz vorhandenen entspricht.
Unter psychischer Beanspruchung wird nach der DIN EN ISO 10075-1 die „unmittelbare Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinem aktuellen Zustand“ verstanden (DIN e.V. 2017, S. 7). Die psychische Beanspruchung bezeichnet demnach die individuelle Reaktion eines Individuums auf die Belastung. Entsprechend sind die Art und das Ausmaß der psychischen Beanspruchung auch von individuellen und sozialen Ressourcen zur Bewältigung der Belastungssituation abhängig (Metz u. Rothe 2017). In jedem Fall sind Inkompatibilitäten in der Arbeitsgestaltung als psychische Belastungsfaktoren zu sehen (Sträter 2022, in Druck). Das Potenzial für Inkompatibilitäten ist im Bereich der Digitalisierung sehr ausgeprägt; entsprechend bedeutsam ist eine gute Digitalisierung für die Vermeidung psychischer Belastung.
Bedeutung der Planungsphase für gute Gestaltung
In der betrieblichen Praxis werden derzeit vielfältige Strategien der Digitalisierung verfolgt. Diese reichen vom Einsatz unterschiedlichster mobiler Endgeräte einschließlich Virtual-Reality (VR)-Systeme bis hin zur mobilen Arbeit an Laptops oder Tablet; beschleunigt wird dies durch die Corona-Pandemie.
Häufig werden dabei Planungsfehler in der Konzept- oder Spezifikationsphase gemacht, die sich negativ auf die Belastungen der Mitarbeitenden auswirken. Klassisches Beispiel sind Hebehilfen zur physischen Entlastung, die oft aus Arbeitsschutzgründen eingeführt werden, deren tatsächliche Nutzung jedoch ausbleibt, weil die Systeme nicht zum Arbeitskontext der Beschäftigten passen. Bekannt sind diese Effekte nicht nur im Montage-/Fertigungsbereich, sondern auch im Pflegebereich. Analoge Effekte sind auch bei psychischer Belastung zu erkennen, wie beispielsweise bei der Einführung einer neuen Hard- oder Software.
Während eine adäquate Gestaltung solcher Systeme zu hohen Entlastungen hinsichtlich der psychischen Aspekte der Arbeit führen kann, resultiert eine inadäquate Gestaltung in hoher psychischer Belastung und Beanspruchung (Metternich u. Sträter 2020). Oft zu beobachten ist beispielsweise, dass die insgesamt im Arbeitskontext zu erledigenden Arbeitsaufgaben in ihrem Zusammenspiel keine Berücksichtigung finden. Dies führt zu Frustration der Beschäftigten sowie zu demotivierender Nutzung der neu angeschafften Systeme, was wiederum Frustration bei den Entscheidungstragenden über die mangelnde Nutzung auslöst. Das Resultat ist dabei nicht allein eine hohe psychische Belastung, sondern auch Spannungen innerhalb der Organisation, Produktivitätsverluste oder Zunahme der Krankenständen.
Ein wesentlicher Grund, warum solche Defizite nicht behoben werden, liegt in der Finanzplanung von Gestaltungsmaßnahmen. Allgemein wird davon ausgegangen, dass nach 20 % des Planungszeitraums ca. 80 % der finanziellen Ressourcen bereits fest vergeben sind. Das heißt, planerische Aspekte, die nach dem ersten Fünftel eines Projektes eingeplant werden, werden mit nur 20 % der Projektressourcen umsetzbar sein. Durch diesen einfachen Sachverhalt ergibt sich, dass Aspekte, die nicht von vornherein in der Projektkonzeption berücksichtigt sind, de facto in den späten Projektphasen unter den Tisch fallen. Sind Gestaltungsdefizite in der Planung und Konzeption einer Arbeitsgestaltung nicht berücksichtigt, werden diese also üblicherweise weder korrigiert noch behoben. Dadurch entstehen Arbeitsbedingungen, in denen Beschäftigte dauerhaft psychischer (oder physischer) Belastung ausgesetzt sind. Ein rechtzeitiges Erkennen von solchen Gestaltungsproblemen ist somit ein wichtiges ergonomisches Gestaltungselement.
Psychologisch betrachtet, kommen solche Probleme durch typische Randbedingungen zustande, die dann das Scheitern der Änderungsprozesse bedingen (Dierig et al. 2007):
Aus diesen typischen Problemen ergibt sich eine Reihe psychologischer Probleme für den Änderungsprozess. Diese sind im Wesentlichen:
Dierig (2014) stellt aufgrund solcher psychologischen Effekte fest, dass lediglich ein Drittel aller Projekte überhaupt zu einem erfolgreichen Ende kommen. Der Grund liegt in einer psychologisch ungünstigen Abfolge der klassischen Projektentwicklung, die oft wesentliche psychologische Elemente ignoriert. ➥ Abbildung 1 zeigt zunächst den Unterschied zwischen einer klassischen und einer psychologisch günstigeren proaktiven Systemgestaltung.
Was leistet eine proaktive Systemgestaltung im Vergleich zur klassischen Systemgestaltung?
Der proaktive Prozess bindet dabei Beschäftigte sowie andere Akteurinnen und Akteure im Design konsequent mit ein. Hierdurch wird psychologisch die Motivation der Beteiligten erhöht und eine Identifikation mit den Zielen der Gestaltungsmaßnahme erreicht, was ein ausschlaggebender Erfolgsfaktor für Digitalisierung ist (Sträter u. Bengler 2019). Auch die unterschiedlichen Kompetenzen und das dezentrale Wissen werden so optimal für den Gestaltungsprozess genutzt. Oft wird eine solche Beteiligung mit dem Argument (oder der Befürchtung) vermieden, dass sich hierdurch die Projektlaufzeit verlängert und die Planungsprozesse sich verkomplizieren. Beides gilt jedoch nur dann, wenn der Planungsprozess mit den unterschiedlichen Akteurinnen und Akteuren nicht strukturiert und moderiert abläuft. Deshalb ist ein Verfahren erforderlich, das insbesondere die Phasen der Planung und Einführung systematisch unterstützt.
Proaktive Systemgestaltung mit Hilfe eines Anforderungs-Screenings
Die systematische Evaluation von Anforderungen mit Hilfe eines Screenings liefert eine integrierte Vorgehensweise, bei der alle Ebenen einer Systemgestaltung systematisch und effizient aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet werden. Bei der Durchführung eines Screenings in einer Planungsphase findet eine systematische präventive Bewertung der systemabhängigen Anforderungsgrößen statt. Dies bildet die Grundlage zur Berücksichtigung möglicher Zielkonflikte innerhalb der verschieden Anforderungsgrößen bei der strategischen Planung wie beispielsweise:
Der Screening-Ansatz basiert dazu auf psychologischen Grundsätzen der Moderation und Partizipation, kombiniert mit einem systematischen Anforderungsmanagement (Everdji u. Balk 2008). Methodisch wird eine bestimmte technische Lösung systematisch mit unterschiedlichen Perspektiven hinsichtlich der Erwartungen, Anforderungen und möglicher Probleme in einem Gruppenprozess untersucht. Der Screening-Ansatz umfasst dazu vier Hauptkategorien, die typische Anforderungen von Digitalisierungsprojekten zusammenfassen (➥ Abb. 2). Neben dem betrieblichen Management und dem Arbeitssystem sind die Anwendungsebene und die Organisationsebene mit in den Planungsprozess zu integrieren.
Das Screening wird durch eine Software unterstützt, und stellt zu jeder Kategorie Moderationsfragen, die im Konsens von den Teilnehmenden beantwortet und bewertet werden müssen. Durch eine Dokumentation der Diskussion in freien Textfeldern zu den Fragen entstehen wichtige Planungsinformationen und durch ein Rating-Verfahren werden die Bedeutung und der Handlungsbedarf quantitativ bewertet (➥ Abb. 3). Der Screening-Prozess ist ein üblicherweise halbtägiger Workshop, bestehend aus einer Aufwärmphase, der Moderation und der Beantwortung der einzelnen Fragen.
Die Dokumentation besteht aus der zusammenfassenden Bewertung der Ergebnisse des Screenings und der Erstellung eines Berichts. Dieser Abschlussbericht wird den Akteurinnen und Akteuren vorgelegt, um die Ergebnisse während des Veränderungsprozesses überprüfbar und nachvollziehbar zu machen und eine Validierung zu ermöglichen.
Eine Screening-Session kann dabei iterativ in unterschiedlichen Entwicklungsstufen eines Projektes angewandt werden. In der frühen Konzeptphase können die Akteurinnen und Akteure sowie die Betroffenen in den Änderungsprozess hineingebracht und wesentliche Anforderungsfelder können abgeklopft werden. Zur weiteren Konkretisierung kann das Verfahren dann eingesetzt werden, um Detailfragen zu klären oder um zu validieren, ob das Projekt einen guten Verlauf nimmt. Eine Screening-Session erzielt damit folgende Wirkung:
Die Ergebnisse liefern Planungsinformationen für weitere Schritte in der Einführung/Etablierung von digitalen Systemen. ➥ Abbildung 4 zeigt eine exemplarische Darstellung der quantitativen Ergebnisse. In den Diagrammen gibt die blaue Linie den aktuellen Zustand und die rote Linie den Zielzustand eines Aspekts an. Liegt die rot gekennzeichnete Punktzahl für einen bestimmten Aspekt außerhalb der blau gekennzeichneten, muss diesem Thema in den späteren Phasen besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Die qualitativen Informationen werden von allen Beteiligten zusammengetragen und je vollständiger die Akteurinnen und Akteure vertreten sind, desto vollständiger ist das Planungsbild, das durch den Workshop generiert wird. Der Einsatz des Verfahrens bietet sich iterativ während der gesamten Projektdurchführung sowie immer dann an, wenn Klärungsbedarf innerhalb eines Projektablaufs entsteht.
Zusammenfassung
Viele Entscheidungen, die während einer Produktentwicklung oder eines Änderungsprozesses getroffen werden, haben das Potenzial, die Belastungen der Beschäftigten zu beeinflussen, werden aber, wenn sie erst nach der Implementierung erkannt werden, oft nicht mehr korrigiert. Dies gilt insbesondere bei Digitalisierungsprojekten, die derzeit umfangreich in Organisationen stattfinden. Das System läuft dann mit latenten Defiziten und belastet Beschäftigte, die wiederum die Unzulänglichkeiten im täglichen Betrieb kompensieren
müssen.
Durch die Vorgehensweise des Safety-Screenings werden die Beteiligten in frühen wie späteren Projektphasen über unklare Anforderungen besser informiert. Darüber hinaus fördert das Safety-Screening ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Sicht auf die wesentlichen Anforderungen der Praxis. Verzögerungen eines Projektes aufgrund von Planungsdefiziten oder unklaren Verantwortlichkeiten werden dadurch vermieden. Insgesamt werden dadurch frühzeitig Belastungen erkannt und Präventionsmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden.
Danksagung: Der dargestellte Ansatz wurde unter anderem durch Unterstützung der Hans-Böckler-Stiftung ermöglicht, der ein ganz besonderer Dank gilt, hierdurch die Bedeutung der Planungsaspekte in der arbeitswissenschaftlichen Gestaltung hinsichtlich der Thematik der Digitalisierung zu unterstützen.
Interessenkonflikt: Das Autorenteam gibt an, dass keine Interessenkonflikte vorliegen.
Literatur
BAuA: Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Erfahrungen und Empfehlungen. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2014.
BKK: BKK Gesundheitsreport – Gesundheit in Zeiten der Krise. 2009. (web: http://www.bkk.de/arbeitgeber/bkk-gesundheitsreport/bkk-gesundheitsrepo…). Essen: Bundesverband der Betriebskrankenkassen, 2009.
Carstensen T: Neue Anforderungen und Belastungen durch digitale und mobile Technologien. WSI-Mitteilungen 2015; 68: 187–193.
Dierig S: Projektkompetenz im Unternehmen entwickeln – Eine Längsschnittstudie zur Entwicklung von projektunterstützenden Rahmenbedingungen und einer projektfreundlichen Unternehmenskultur in einem Technologieunternehmen (Dissertation Universität Kassel). Berlin: Wissenschaftlicher Verlag, 2014.
Dierig S, Witschi U, Wagner R: Welches Projekt braucht welches Management? Sechs Dimensionen zur Projektdifferenzierung. Beitrag für das 24. Internationale Deutsche PM-Forum 2007 vom 16.–17.10.2007. Kassel, 2007.
DIN e.V.: DIN EN ISO 10075-3 Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 3: Grundsätze und Anforderungen an Verfahren zur Messung und Erfassung Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung. Berlin: Beuth, 2017.
Everdij M, Balk A: Advancing the Safety Screening Tool with SAFMAC Principles. NLR. Amsterdam (NLR-CR-2007-763), 2008.
Hoppe A: Entgrenzte Welten. Herbstfachtagung Arbeit und Technik der kooperativen Forschungsstelle Technikstress. TU Cottbus. Cottbus, 2021.
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Sträter O: Hrsg. Risikofaktor Mensch? Zuverlässiges Handeln gestalten. Berlin: Beuth, 2019b.
Sträter O: Bedeutung der Kompatibilität für eine sichere und belastungsfreie Arbeitsgestaltung - Aktuelle Relevanz des Konstruktes am Beispiel moderner Arbeitsgestaltung. Themenheft Kompatibilität. Z Arbeitswiss 2022.
Sträter O, Korteweg H, Nollet J, Everdij M, Athanassiou G, Arenius M, Kraan B: Safety Screening – An approach to manage safety in the Single European Sky. Paper the PSAM / ESREL Conference 2012. Helsinki, 2012.
Sträter O, Schmidt S, Stache S, Saki M, Wakula J, Bruder R, Glitsch U, Ditchen D: Forschungsvorhaben „U-Linien-Montagesysteme“ – U-Linien-Montagesysteme – Instrumente zur Gefährdungsbeurteilung und arbeitswissenschaftliche Gestaltungsempfehlungen zur Prävention. Abschlussbericht. BGHM. Düsseldorf, 2018.
Sträter O, Schmidt S, Saki M, Hölker J: Nutzen eines Scanning-Verfahrens zur Unterstützung der Planung digitalisierter Systeme. Beitrag Z.1.14. GfA, Dortmund (Hrsg.): Frühjahrskongress 2020a, Berlin, 2020.
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doi:10.17147/asu-1-161075
Kernaussagen
Koautorenteam
An der Erstellung des Beitrags beteiligt waren Friedrich Englisch, Stephanie Schmidt, Mehrach Saki, Johannes Hölker und Markus Unger, alle Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Kassel, sowie Jonas Wehrmann, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Dortmund.
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