Experiencing Injustice, Pack Psychology, and Embitterment at the Workplace
Soziale Konflikte, Ungerechtigkeit und Aggression am Arbeitsplatz
Arbeitsplätze sind in vielen Fällen durch komplexe soziale Beziehungen gekennzeichnet. Es gibt regelhaft die Arbeit in Teams, in gemeinsamen Büroräumen, im Supermarkt mit Kundinnen und Kunden oder als Lehrkraft mit den Schülern. Positiv an solchen Gruppensituationen ist der Sozialkontakt, die gegenseitige Unterstützung, die Arbeitsteilung oder positive Anerkennung. Auf der anderen Seite gibt es auch negative Aspekte und Belastungen, wie Konflikte, Rivalitäten, Mobbing, Anforderungen, Sanktionen, negative Gruppeninteraktionen und Aggressionen von Kundinnen und Kunden oder anderen Dritten. Derartige erlebte Aggression beeinträchtigt die Befindlichkeit und kann Gegenaggression induzieren (Ferrie et al. 2006).
Eine besondere Form der sozialen und interaktionellen Belastung ist Ungerechtigkeit. Am Arbeitsplatz gibt es „organisatorische Ungerechtigkeiten“, die durch die Strukturen und die Organisation des Arbeitsplatzes verursacht werden und zu einer unfairen Behandlung von Beschäftigten führen. Beispiele sind Geschlechterungleichheit, Rassismus, Bevorzugung von Freunden, unfaire Beförderungsregeln, ungleiche Bezahlung oder allgemein ein Ungleichgewicht zwischen Anforderung und Belohnung.
Von Bedeutung ist auch die „informelle Ungerechtigkeit“, die als unehrliche Kommunikation definiert ist und mit Entscheidungen einhergeht, die nicht gerechtfertigt scheinen. Der Aggressor ist zwar das „System“, aber ausgeübt wird die Ungerechtigkeit von Personen, die das System repräsentieren. Daher ist das Risiko von Beleidigungen und Demütigungen höher als bei organisatorischer Ungerechtigkeit im Allgemeinen.
Schließlich gibt es noch die „persönliche“ oder „interaktionelle Ungerechtigkeit“, womit eine unfaire Behandlung durch Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte und die Kundschaft gemeint ist. So sagt ein Grundsatz, dass die Kundin/der Kunde immer Recht hat. Mitarbeitende, als Repräsentanten der Firma, sehen sich damit möglicherweise Menschen gegenüber, die sie unhöflich und herabwürdigend behandeln, obwohl sie gar nicht verantwortlich sind, nichts ändern können und vor allem sich auch nicht wehren können, wie beispielsweise Zugpersonal, wenn es um Verspätungen geht.
Ungerechtigkeit kann von Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzten sogar gezielt als aggressiver Akt eingesetzt werden, wenn andere Aggressionsformen verboten sind. Dadurch können dysfunktionale Interaktionsspiralen in Gang gesetzt werden.
Aufgrund der besonderen Bedingungen am Arbeitsplatz kann Gegenaggression und Vergeltung zumeist nur verdeckt in Form heimlicher Rache oder Sabotage gegen die Institution oder Personen ausgeübt werden, indem zum Beispiel die oder der Beschäftigte ohne Erlaubnis Dinge entwendet, Arbeitsmaterialien verschwendet, die Arbeitsproduktivität mindert, die Arbeitszeit nicht einhält, die Kundschaft gezielt schlecht behandelt oder in die innere Emigration und Resignation geht (Judge et al. 2006).
Allerdings ist Ungerechtigkeit nicht nur eine Frage äußerer Faktoren, sondern hängt auch von persönlichen Gerechtigkeitserwartungen ab. Organisations- und Managemententscheidungen sind regelhaft von Aspekten abhängig, die es nicht möglich machen, die Bedürfnisse von Einzelpersonen zu berücksichtigen. Dennoch kann es subjektiv als äußerst ungerecht erlebt werden, wenn die eigene Firma geschlossen wird und man seinen Arbeitsplatz verliert, während gleichzeitig eine neue Produktionsstätte andernorts eröffnet wird. Des Weiteren gibt es auch verschiedene Varianten von Gerechtigkeitsaxiomen. Dazu gehört die „komparative Gerechtigkeit“ (z. B. „Ich verdiene den gleichen Lohn wie mein Kollege“), „reziproke Gerechtigkeit“ („Ich habe von dir einen Dienst übernommen, jetzt kann ich erwarten, dass du etwas für mich tust“), „retrospektive Gerechtigkeit“ („Ich war Stationsärztin, jetzt steht mir eine Oberärztin- und keine Krankenpflegestelle zu“), „normative Gerechtigkeit“ („Ich habe eine akademisches Studium, also verdiene ich ein Gehalt nach E14“), „soziale Gerechtigkeit“ („Jeder hat sich in seine Lohngruppe einzufügen“), „ethische Gerechtigkeit“ („Wenn ich ordentlich arbeite, dann darf ich nicht gekündigt werden“) oder Grundrechte („Mein Kollege
darf mich nicht körperlich anfassen“).
Es ist höchst subjektiv und auch von den sozialen Referenzsystemen abhängig, was eine Person jeweils als gerecht oder ungerecht erlebt. Ob sie oder er ständige Vergleiche mit anderen zieht – man könnte auch von einem hohen Neidfaktor sprechen –, ist von der Persönlichkeit oder auch von politischen Normen abhängig. Welche Grundrechte gelten, beispielsweise ob ein Kastenwesen oder die Gleichheit aller Personen gilt, ist kulturell determiniert. Wie viel eine Arbeit wert ist, ist abhängig von Angebot und Nachfrage oder Verhandlungen der Sozialpartner. Daraus folgt, dass der Eine als ungerecht erleben kann, was der Andere als absolut fair ansieht.
Rudelpsychologie und „Hackordnung“
Eine spezielle Quelle sozialer Konflikte und auch von Ungerechtigkeitserleben sind soziale Vergleiche im Rahmen der „Rudelpsychologie“. Das ist bereits von Hühnern bekannt, aber auch bei Hunden, Löwen oder Primaten zu beobachten. Auch Menschen sind von Geburt an „Rudeltiere“, das heißt, es gibt keine menschliche Gruppe ohne die Herausbildung von Rangplätzen und Wettbewerbsverhalten zwischen den Gruppenmitgliedern. In jeder Gruppe, ob in der Freizeit oder am Arbeitsplatz, bilden sich nach kurzer Zeit explizit oder implizit Alpha-, Beta- oder Omega-Positionen heraus. Das ist bei Menschen nicht anders als bei Hunden oder Hühnern. Es handelt sich also um eine alte und tief verwurzelte Psychologie.
Die Rudelpsychologie beinhaltet, dass jedes Gruppenmitglied automatisch versucht, seinen Rangplatz vor allem gegen benachbarte Rangpositionen zu verteidigen und durchzusetzen. Rangplatzkämpfe manifestieren sich offen, wenn es beispielsweise darum geht, wer befördert wird, das größere Zimmer hat, den Nachtdienst übernehmen muss usw.. Implizit äußern sie sich in Auseinandersetzungen darum, wer entscheidet, wo die Zimmerpalme im Büro steht oder ob das Fenster zu schließen ist.
Diese Rangordnungen heißen auch „Hackordnung“, da ranghöhere Hühner die rangniedrigen weghacken, wenn sie versuchen, sich am Futtertrog vorzudrängen. Rangpositionen werden also über gegenseitige Bedrohung und Aggression aufrechterhalten. Somit ist sie eine Quelle kollegialer Auseinandersetzungen. Diese werden umso bissiger ausgetragen, je unklarer die Hierarchie, sprich Hackordnung, in der Gruppe ist. Hunde, die sich nicht kennen, geraten in Rangkämpfe, Hunde aus der Nachbarschaft wissen, wer „der Chef ist“, wer dominant und wer unterwürfig auftreten kann, weshalb sie vergleichsweise friedlich miteinander auskommen.
Verbitterung
Wenn Ungerechtigkeit mit Demütigung und Vertrauensbruch einhergeht, wenn sie sich auf wichtige Lebensbereiche bezieht, das Selbstwertgefühl des Menschen in Frage stellt und wenn sie mit Hilflosigkeit verbunden ist, dann ist Verbitterung eine natürliche allgemeinmenschliche Reaktion (Linden 2023). Verbitterung ist eine Emotion, die jeder kennt. Analog zu Angst handelt es sich um eine „reaktive Emotion“, die ebenso wie Angst in verschiedenen Ausprägungsformen auftreten kann. Nach einem herabwürdigenden Gespräch mit einer Kollegin/einem Kollegen oder Vorgesetzten kann es zu einer kurzfristigen Verbitterung kommen, die bald wieder abklingt. Es gibt aber auch eine jahrelang andauernde stimulusgebundene Verbitterungsreaktion, beispielsweise wenn ein bestimmtes kritisches Ereignis erwähnt wird, wie eine verweigerte Beförderung, während es in allen anderen Lebensbereichen keine psychischen Probleme gibt. Es gibt auch zu Verbitterung neigende Persönlichkeiten, die aus geringfügigem Anlass schnell gekränkt sind. Schließlich gibt es die „Posttraumatische Verbitterungsstörung“ (PTED; ICD-10 F 43.8), bei der ein kritisches Ereignis dazu führt, dass die Person von einer Minute auf die andere dauerhaft schwer beeinträchtigt ist, sich aus sozialen Kontakten zurückzieht, unter wiederholten aufdringlichen Erinnerungen an das Geschehene leidet, in der Stimmung beeinträchtigt ist, in Rachegedanken brütet und im Extrem sogar über Selbstmord oder Mord nachdenkt.
Es gibt mehrere Studien über die Prävalenz und Korrelate arbeitsbedingter Verbitterung. Karatuna und Gök (2014) untersuchten Beschäftigte des öffentlichen Dienstes und zeigten, dass Mobbingerfahrungen eng mit Gefühlen der Verbitterung, Intrusionen und negativen Stimmungen korrelieren. In einer Studie von Ege (2008) zeigten 91,5 % der Personen, die über Konflikte am Arbeitsplatz berichteten, erhöhte Verbitterungswerte. In einer Online-Umfrage von Michailidis und Cropley (2016) fand sich ein Zusammenhang von Verbitterung mit prozeduraler Ungerechtigkeit und überkontrollierender Aufsicht. Sensky (2010) fand bei Krankenschwestern in 30 % einen erhöhten Verbitterungswert, was die Bedeutung dieser psychologischen Reaktion zeigt. Beschäftigte, die Verbitterung zeigten, waren signifikant häufiger krank, obwohl sie nicht depressiv waren. Sie bewerteten Verfahrensgerechtigkeit und organisatorische Unterstützung niedriger als andere Mitarbeitende. Van Eckert et al. (2011) beobachteten, dass vor allem nicht-akademische Krankenschwestern einen höheren Verbitterungsgrad aufwiesen, was durch den sozialen Status und nicht das Gehalt zu erklären war, weshalb sie zu dem Schluss kommen, dass das menschliche Bedürfnis nach Respekt und Anerkennung wichtiger ist als materielle Aspekte.
Reduktion von Ungerechtigkeitsquellen
Es ist nicht vermeidbar, dass Beschäftigte sich selbst bei guter Betriebsführung ausgebeutet, ungerecht behandelt, oder schlecht bezahlt fühlen. Auch wenn die Bezahlung einer Krankenschwester oder eines Krankenpflegers tarifvertraglich festgelegt ist, kann jemand dies dennoch mit Blick auf den Arbeitsanfall oder im Vergleich zur ärztlichen Bezahlung als ungerecht erleben. Es ist auch nicht veränderbar, dass Menschen psychologisch „Rudeltiere“ sind und es zu Intragruppenvergleichen und Gefühlen der Herabsetzung und Ungerechtigkeit kommt. Und es ist gar nicht vermeidbar, dass alle Menschen genetisch bedingt auf erfahrene oder erlebte „Ungerechtigkeit“ mit Gegenreaktionen antworten und hier besonders auch mit Verbitterung.
Wegen der psychischen Bedeutung von Ungerechtigkeit und der Beziehung zu Verbitterung, dysfunktionalem Verhalten am Arbeitsplatz und psychischen Störungen kommt dem Bemühen um Gerechtigkeit am Arbeitsplatz auf organisatorischer wie interaktioneller Ebene eine große Bedeutung zu. Dies wird auch allgemein so anerkannt. Diesem Ziel dienen unterschiedlichste Verhaltensregeln für Beschäftigte und Führungskräfte am Arbeitsplatz. Es wird ein respektvoller Umgang miteinander gefordert und Transparenz von Entscheidungen, Mitwirkungsmöglichkeiten und eine Anforderungs-Belohnungs-Balance. Es gibt betriebsinterne und -externe Institutionen, die Gerechtigkeit im Betrieb sichern sollen. Beispiele sind Betriebsräte, Mobbingberatungsstellen, Gleichstellungsbeauftragte, Beschwerdestellen usw..
Präventivmaßnahmen zur Reduktion von Ungerechtigkeitserleben und Verbitterungsreaktionen können auch an der vorbeschriebenen Rudelpsychologie ansetzen, das heißt den Teamstrukturen. Rang- und Hackordnungen mit Alpha- bis Omegapositionen sind nicht zu vermeiden. Gerade wenn sie nicht explizit gemacht werden, wirken sie umso mehr auf verdeckter Ebene und sind dann sogar wirkmächtiger als wenn es transparente Rangzuweisungen gibt. Die eigene Rangposition muss dann erst recht verteidigt werden gegen Inhaber von Nachbarpositionen, mit entsprechenden expliziten oder sublimen Konflikten, Aggression und damit auch Ungerechtigkeitsakten.
Von daher ist ein präventives Organisationsprinzip, das Quellen des Ungerechtigkeitserlebens entgegenwirkt, die Klärung von Rangordnungen in Betriebsstrukturen und Teams. Dazu gehören äußere Rangkennzeichnungen (Größe des Arbeitsraums, Zeichnungsberechtigungen, Entscheidungsbefugnisse usw.). Des Weiteren sind die Arbeitsstrukturen in Teams unter rudelpsychologischer Perspektive zu organisieren. Dies bedeutet zum Beispiel die Rolle der Teamleiteung hervorzuheben und diese auch in ihrer Position zu unterstützen. Es muss klar sein, wer Besprechungen einberuft, sie führt und Entscheidungen, beispielsweise über die Arbeitsverteilung, fällt. Ein Rudel lebt auch stets von der Arbeitsteilung unter Berücksichtigung der „Person-Umwelt-Passung“. Im Wolfsrudel wie beim Fußball gibt es Spezialisten für bestimmte Aufgaben, die diese dann auch wahrnehmen sollten. So gibt es unter Verwaltungsmitarbeitenden in einem Team Personen, die gern telefonieren, und andere, die am liebsten zurückgezogen und ungestört am Computer arbeiten. Eine kluge Aufgabenverteilung in Teams kann zur Entspannung und Reduktion von Konflikten führen.
Im Rahmen der Personalführung wie auch des betrieblichen Gesundheitsmanagements können zur Klärung der Rudelstruktur in Teams sog. GREAT1-Fokusgruppen eingesetzt werden (Linden et al. 2014, 2016). Ziel ist, die Arbeitsaufgaben nicht als Individualaufgabe, sondern als Teamaufgabe zu verstehen und eine abgestimmte gemeinsame Arbeitsbewältigung zu planen, jedoch unter Berücksichtigung der Interessen und Stärken oder Leistungseinschränkungen einzelner Teammitglieder, um so einen optimalen teaminternen Person-Environment-Fit zu erreichen. Es erfolgt ein systematischer Review der Teamsituation bezüglich der Art der Arbeit, des Umgangs und der Kommunikation im Kollegenkreis, der Räumlichkeiten oder sonstiger Ressourcen, Barrieren und Belastungen. Bei diesem Ansatz werden die Bedürfnisse leistungsschwacher wie leistungsstarker Personen gleichermaßen berücksichtigt. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die Teilnehmenden diese Gruppen als sinnvolle Unterstützung erleben und dass sogar die Arbeitsunfähigkeitsraten reduziert werden konnten.
Interessenkonflikt: Der Autor gibt an, dass kein Interessenkonflikt vorliegt.
Literatur
Ege H: Über den Zusammenhang zwischen Mobbing/Arbeitsplatzkonflikten und dem posttraumatischen
Verbitterungssyndrom (PTED): Eine empirische italienische Studie. Psychosom Konsiliarpsychiatr 2008; 2: 244–247.
Ferrie JE, Head J, Shipley MJ, Vahtera J, Marmot MG, Kivimäki M: Injustice at work and incidence of psychiatric morbidity: the Whitehall II study. Occup Environment Med 2006; 63: 443–450.
Judge TA, Scott, BA, Ilies R: Hostility, job attitudes, and workplace deviance: test of a multilevel model.
J Appl Psychol 2006; 91: 126–138.
Karatuna I, Gök S: A study analyzing the association between post-traumatic embitterment disorder and workplace bullying. J Workplace Behav Health 2014; 29: 127–142.
Linden M: Embitterment, posttraumatic embitterment disorder, and wisdom therapy. Bern: Hogrefe, 2023.
Linden M, Muschalla B, Sandner G, Hansmeier T: Reduktion von Arbeitsfähigkeitszeiten durch ein Betriebliches Gesundheitsmanagement mit Fokus auf Teamfähigkeit und Selbstmanagement. Praxis Klin Verhaltensmed Rehab 2016; 98: 162–167.
Michailidis E, Cropley M: Investigating the predictors of workplace embitterment using a longitudinal design. Occup Med 2018; 68: 523–529.
Sensky T, Salimu R, Ballard J, Pereira D: Associations of chronic embitterment among NHS staff. Occup Med 2015; 65: 431–443.
van Eckert S, Gaidys U, Martin CR: Embitterment among German academic and non-academic nurses. J Mental Health Health Training Education Practice 2011; 6: 104–112.
doi:10.17147/asu-1-280193
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